McKinsey: «Путь лидерства» – микропрактики лучших руководителей мира

Сегодня генеральные директора компаний работают в условиях более высокого риска, решая все более сложные задачи и принимая более решительные меры без возможности второго шанса. Однако у этого есть свои последствия: средний срок пребывания на посту генерального директора в 500 ведущих компаниях мира достиг рекордно низкого уровня. В этой связи возникает вопрос: как генеральные директора могут лучше подготовить себя и свои организации в условиях повышенного давления?

Руководители многих наиболее активных и известных компаний регулярно обращаются в самую престижную в мире консалтинговую фирму, McKinsey & Company, не только для того, чтобы определить вектор развития своей организации, но также и для решения личных задач в области обучения, трансформации и лидерства. Книга The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (издательство Portfolio, 10 сентября 2024 г.) под редакцией старших партнеров McKinsey Ханса-Вернера Кааса, Даны Маор, Рамеша Шринивасана и Курта Стровинка — это первый в истории обзор методики, применяемой компанией McKinsey для трансформации лидеров как в профессиональном, так и в личностном плане.

Раскрывая уроки легендарной площадки для дискуссий The Bower Forum, на которой за последнее десятилетие было проконсультировано более 500 руководителей высшего звена по всему миру, книга «Путь лидерства» рассказывает о том, как управленцы работают над своими психологическими, эмоциональными и общечеловеческими качествами для достижения успеха в этой самой сложной на сегодняшней день роли.

Книга «Путь лидерства» наполнена глубокими, ранее не встречающимися размышлениями директоров, среди которых следует отметить следующих:

• Бруно Пфистер, бывший руководитель Swiss Life / Rothschild
• Дэн Васелла, бывший генеральный директор Novartis
• Эд Бастиан, генеральный директор Delta Airlines
• Джим Оуэнс, бывший генеральный директор Caterpillar
• Макото Учида, генеральный директор Nissan
• Марк Филдс, бывший президент и генеральный директор Ford / Hertz
• Рита Рой, президент и генеральный директор Mastercard Foundation
• Стефан Бансель, генеральный директор Moderna

The Journey of Leadership раскрывает читателям опыт одной из самых влиятельных консалтинговых фирм мира и представляет собой бесценную информацию для всех, кто стоит во главе организации или планирует управлять ей в сегодняшнем все более усложняющемся мире.

Микропрактики и создание личной операционной модели

В этой книге можно узнать, как лидеры изменили себя, как они стали более внимательными, заботливыми, осознанными, любознательными и как благодаря этим качествам им удалось увеличить свою эффективность. Авторы обнаружили, что, несмотря на индивидуальный стиль каждого из лучших лидеров, все они сознательно используют набор универсальных микропрактик, которые помогают им постоянно совершенствовать то, что партнеры Фирмы называют «личной операционной моделью» (personal operating model) — то, как мы себя сами видим и представляем другим. Это могут быть ритуалы, которые выполняются каждый день, неделю или месяц и которые помогают самосовершенствоваться. Они помогают лидерам быть целеустремленными, добиваться ясности и расширять степень своего влияния.

С этой целью авторы собрали около ста полюбившихся им микропрактик, необходимых для становления хорошего лидера, и распределили их по трем направлениям:

• Самоконтроль
• Управление другими людьми и командами
• Управление организацией

Этот список не является исчерпывающим, при этом то, что работает для кого-то другого, может не сработать для вас. Выберите из предложенного меню микропрактик те, которые лучше всего подходят вашей ситуации, стилю руководства и подходу к работе в целом.

1. Самоконтроль

Чтобы руководить другими, в первую очередь необходимо научиться управлять собой, повышая свой уровень самосознания. Это включает в себя понимание того, что подпитывает вашу энергию, что представляет для вас ценность и какие эмоции вам легко или, наоборот, трудно испытывать. Это требует глубокого самоанализа и беспристрастного самонаблюдения.        

Состояние важнее, чем действие

• Не забывайте о своей цели и ценностях. Запишите пять своих ценностей и личную цель на стикере и прикрепите его к зеркалу или столу там, где вы будете его регулярно видеть.
• Развивайте осознанность. Выработайте привычку к осознанности и сосредотачивайте свой ум посредством пребывания в тишине, созерцания или с помощью других медитативных практик.
• Составьте список того, что должно быть. Начинайте каждый день с записи одного-трех качеств, которые вы хотите воплотить, спрашивая себя, что другим требуется от вас прежде всего, и применяйте это на практике на работе.

Паузы для продуктивных размышлений и уединения

• Размышляйте по утрам. Выйдите на прогулку без телефона и подумайте о предстоящем дне, своем списке дел и основных приоритетах. Если у вас есть собака – берите ее с собой!
• Размышляйте после встреч. После важной встречи или мероприятия не бросайтесь сразу же к выполнению следующей задачи, а спросите себя: «Какие эмоции я испытал? Меня это задело? Если да, то что было поставлено на карту и как я отреагировал?»
• Ведите дневник. Выделите пятнадцать минут ежедневно, чтобы поразмышлять о своих мыслях и действиях за день; вспомните, когда вы были на высоте, а что вызвало негативную реакцию. Сосредоточьтесь на одном достижимом приоритете на следующий день.

Запрашивайте и принимайте обратную связь от других

• Создайте свою группу доверенных лиц, кто будет «говорить вам правду». Регулярно спрашивайте людей из вашей личной и профессиональной жизни, что они замечают в вашем поведении, когда вы на высоте и когда – нет. Обсудите, как ваше поведение влияет на них.
• Не тяните. Запрашивайте обратную связь как можно скорее после события, пока она еще свежа в памяти людей.
• Смотрите вперед. Поделитесь с другими своими целями и приоритетами роста и попросите дать вам совет на будущее.

Продолжайте учиться

• Ставьте цели. Спрашивайте других, что они читают или слушают, и ставьте себе цели в зависимости от предпочитаемого формата – книги, аудиокниги или подкасты (например, от трех до пяти книг в месяц).
• Расширяйте свои горизонты. Выделите большой промежуток времени (например, четыре часа в выходные, после обеда в пятницу раз в месяц), чтобы глубоко погрузиться в приоритетные темы, выходящие за рамки ваших обычных областей знаний.
• Узнавайте из первых уст. Взаимодействуйте напрямую с теми, кто находится «на передовой» (аналитиками, клиентами, поставщиками), а не читайте выводы в отчетах.
• Обращайтесь к экспертам. Обращайтесь к высококвалифицированным людям; нет более быстрого способа чему-то научиться, чем двухчасовая прогулка с настоящим экспертом.

Культивируйте оптимистичный настрой

• Развивайте в себе чувство благодарности. Начинайте и заканчивайте каждый день, размышляя о пяти вещах, за которые вы благодарны.
• Ориентируйтесь на решение проблемы. Переключите внимание с проблемы на решение, выяснив, что вы можете контролировать или на что вы можете влиять. Вместо того, чтобы спрашивать «В чем проблема?», спросите: «Что мне/нам нужно решить?»
• Окружите себя оптимистами. Отправляйте записки с пожеланиями успеха тем людям, которые постоянно поднимают вам настроение и вдохновляют вас на работе и за ее пределами.

Создавайте новые источники вдохновения

• Используйте великих лидеров в качестве образцов для подражания. Чтобы учиться у великих лидеров, больше читайте исторические романы, биографии или известные речи.
• Проводите время с людьми качественно. Принимайте приглашения посетить дома коллег и развивайте личные дружеские отношения, когда это уместно.
• Найдите себе хобби. Посвятите два часа в неделю (в будний вечер или рано утром) тому, что дает вам энергию и удовлетворение, помимо работы и семьи.
• Найдите место, где у вас рождаются лучшие идеи. Задавайте себе вопросы в душе или во время чистки зубов вечером – вполне возможно, вы проснетесь с ответом.

Будьте открыты для самых близких вам людей

• Будьте «прозрачны». Поделитесь своим еженедельным календарем со своей(-им) супругой(-ом) или близкими родственниками и друзьями.
• Делитесь своими мыслями. В конце каждой недели делитесь со своей(-им) супругом(-ой) или близким другом основными темами своих личных размышлений и тем, что вы записали в своем дневнике.
• Справляйтесь о делах близких. В конце каждого дня отправляйте короткую записку или текстовое сообщение тому, кто вам дорог, но кого вы давно не видели.
• Отдавайте приоритет главному. Определите несколько семейных приоритетов (например, отпуск, особые мероприятия с участием детей, ежедневные или еженедельные ритуалы), которые для вас наиболее актуальны и к которым вы относитесь с такой же или даже большей важностью, чем к работе.

Развивайте физическое, психическое, духовное и эмоциональное здоровье

• Установите четкие правила планирования. Выделите регулярное время для важных личных приоритетов (прием пищи, медитация, семья, физические упражнения) и не позволяйте чужим планам нарушать их.
• Выберите для себя эффективные виды физических тренировок и питания. Наймите тренера, воспользуйтесь фитнес-приложением или онлайн-сервисами по продаже продуктов питания.
• Будьте эргономичны. Делайте небольшие перерывы, чтобы потянуться; также работайте стоя.
• Познайте себя. Обратитесь к персональному коучу или психотерапевту для регулярного контроля вашего психического здоровья, даже если у вас все хорошо.

Найдите для себя эффективные способы перезагрузки

• Практикуйте техники осознанного дыхания. Закройте глаза, направьте внимание внутрь себя и сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы сосредоточиться и заземлиться. Почувствуйте, как ваши ноги касаются земли. Сосредоточьтесь на своем дыхании, медленно вдыхая через нос, задержите дыхание и затем сделайте более продолжительный выдох через рот, расслабьте тело. Повторяйте эту последовательность действий, пока не почувствуете себя более спокойным и сосредоточенным.
• Выделите время для полного отключения. Если характер вашей работы это позволяет, старайтесь покидать офис или выключать компьютер в определенное время каждый день. По дороге домой позвоните своей(-му) супруге(-у), если он (она) у вас есть, и обсудите итоги своего рабочего дня, чтобы по прибытии вы были менее озабочены и более эмоционально доступны.
• Относитесь ко сну серьезно. По возможности спите не менее семи часов каждую ночь и держите телефон в другой комнате, чтобы ничто не отвлекало вас от самого ценного периода времени, которое вы тратите на восстановление сил.
• Практикуйте осознанность. Найдите время между встречами или в начале или конце дня, чтобы перезагрузить свой ум с помощью быстрой медитации, молитвы или практики созерцания.

Найдите правильный баланс между личной и профессиональной жизнью

• Разделите рабочие и жилые зоны. Выделите дома отдельную комнату или уголок, где вы будете работать. Избегайте работы в зонах, ассоциируемых с отдыхом, таких как спальня или гостиная.
• Установите технологические границы. Заведите отдельные телефоны для работы и личной жизни. Отключайте уведомления во время еды и сна.
• Установите четкие границы. Сообщите своим помощникам и коллегам о своих границах, включая вашу доступность помимо обычного рабочего времени.
• Используйте физические сигналы. Отмечайте переход от работы к личному времени, переодеваясь в рабочую одежду в начале дня и обратно в повседневную одежду в конце дня.

2. Управление другими людьми и командами

Лидерство по своей сути связано с отношениями. Великие лидеры ставят человека во главу угла и сознательно вкладываются в развитие своего взаимодействия с другими людьми. Следующие микропрактики направлены на развитие более личных и продуктивных отношений с отдельными индивидуумами и командами.

Будьте внимательны

• Практикуйте активное слушание. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что вы понимаете не только то, что говорит собеседник, но и стоящие за этим мысли, чувства, убеждения и интересы. Отбросьте любые поспешные суждения и участвуйте в беседе осознанно, сосредоточившись на собеседнике, а не на том, чтобы донести свою точку зрения.
• Устраните отвлекающие факторы и избегайте делать несколько дел одновременно. Во время встреч уберите телефон, отключите уведомления и не проверяйте свой почтовый ящик.
• Повторяйте сказанное. Перескажите то, что вы услышали, своими словами и попросите подтверждения или разъяснения у собеседника, чтобы убедиться, что вы точно уловили его мысль.
• «Очистите» свой ум. Прежде чем идти на встречу, запишите свои мысли, чтобы они не отвлекали вас во время самой встречи. Таким образом, у вас будет напоминание продолжить размышление после окончания встречи.

Поощряйте обучение и развитие

• Станьте наставником. Выберите определенное количество людей с различным опытом (но не слишком много, чтобы вы могли заниматься и другими делами), которых вы будете вести.
• Спросите об их целях. Начните индивидуальные занятия или сессии обратной связи, на которых вы будете задавать вопросы о развитии человека или его профессиональных целях. Запишите их и регулярно возвращайтесь к ним в ходе дальнейших встреч.
• Берите своих подопечных с собой. В целях обучения и развития своих подопечных пригласите одного из них на какую-либо важную встречу с одним из ключевых контрагентов.

Давайте обратную связь

• Ведите учет своей обратной связи. После ключевых событий выделите пять минут на каждого члена команды, чтобы записать свои мысли и примеры того, как они выступили, и использовать эту информацию на будущих сессиях обратной связи.
• Установите регулярный ритм. Выделите время (например, раз в две недели) для предоставления структурированной обратной связи на основе установленных в компании критериев оценки.
• Интересуйтесь у своих подопечных тем, как у них идут дела. Во время сессий обратной связи постарайтесь узнать, как вы можете лучше поддерживать своих сотрудников, внимательно слушайте их и выражайте признательность за любую положительную и конструктивную обратную связь, которую вы получаете.

Развивайте доверие и чувство ответственности в своей команде

• Поощряйте иные точки зрения. Напомните командам в начале сессии, что вы цените наличие разных точек зрения. Постоянно спрашивайте себя: «Где я ошибаюсь?» или «Что я упускаю?»
• Учитывайте голос каждого. Проводите встречи, на которых принимаются решения, открыто и с участием других людей, помимо своей команды, выделяя достаточно времени для дискуссий. Приглашайте тех, кто молчит, высказывать свое мнение и помогайте доминирующим участникам создавать пространство для других.
• Благодарите за вклад. Хвалите людей, которые проявляют активность и вносят позитивный вклад в успех вашей команды, при этом будьте конкретны в своей похвале.

Отмечайте как большие, так и менее заметные вещи

• Поощряйте коллег признавать достижения. Переводите беседы с жалоб на другие темы и побуждайте других делиться своими достижениями, чтобы команда могла учиться на их успехах и не боялась выходить из своей зоны комфорта. Интересуйтесь у коллег, чем они больше всего гордятся в своей работе.
• Проявляйте инициативу в благодарности. Используйте время в дороге или другие перерывы в своем календаре, чтобы позвонить или написать общее письмо всем членам команды с благодарностью за их вклад или общий успех.
• Привлекайте других к празднованию успеха. Организуйте официальные празднования и сосредоточьтесь на полученных знаниях. Например, попросите руководство отметить сотрудника недели или организуйте ежегодную церемонию награждения, чтобы отмечать индивидуальные достижения по результатам голосования во всей организации.

Делегируйте не свои задачи

• Научитесь отпускать. Каждую пятницу просматривайте свой календарь и оценивайте, какие встречи действительно требуют вашего присутствия, исходя из имеющихся у вас ресурсов. Определите встречи, выходящие за эти рамки, и сообщите своей команде, что вы доверяете им проведение таких совещаний в дальнейшем.
• Знайте сильные стороны членов вашей команды. Уделите время изучению навыков и способностей каждого из членов своей команды, а затем четко определите полномочия в различных аспектах бизнеса, которые лучше всего соответствуют сильным сторонам каждого из них. Направляйте возникающие рабочие вопросы соответствующим лицам вместо того, чтобы решать их самостоятельно.
• Оптимизируйте коммуникации. Пусть ваша команда ставит вас в копию только в случае крайней необходимости. Если сообщение поступает от человека, не являющегося членом вашей команды, перешлите информацию соответствующему члену команды для обработки.

Доверяйте окружающим и будьте авторитетны

• Уверенно демонстрируйте свою аутентичность. Будьте прозрачны относительно своих намерений, а также ваших мыслей, чувств и ценностей. Ясное выражение своих мыслей укрепляет доверие.
• Высказывайте свое доверие команде. Во время еженедельных встреч с командой открыто представьте свои ожидания, а затем сообщите, что вы доверяете им и рассчитываете на то, что они воплотят их в жизнь. Предоставьте им пространство для выполнения работы без вмешательства.

Появляйтесь на публике

• Посещайте корпоративные и командные мероприятия. Находите время, чтобы присутствовать на важных мероприятиях, не забывая при этом о балансе между собственной рабочей нагрузкой и личной жизнью.
• Не опаздывайте. Планируйте перерывы между встречами, чтобы быть вовремя. Если вы опаздываете на несколько минут, сообщите об этом членам своей команды, предварительно извинившись.

Нормализуйте проявление чувств

• Согласуйте свои слова с эмоциями. Научитесь выражать эмоции. Для этого можно использовать более творческие способы, такие как искусство или музыка. Кроме того, научитесь проявлять экспрессию – пусть ваша речь будет вдохновляющей, если вы вдохновлены; также проявляйте обеспокоенность, когда это уместно.
• Будьте открыты относительно своей внутренней жизни. Начинайте собрания команды с того, чтобы поделиться своими мыслями и чувствами. Что вас волнует или беспокоит? Пригласите других тоже озвучить свои чувства. Это позволит улучшить качество диалога.
• Делитесь личными историями. Расскажите другим о некоторых из самых сложных моментах вашей жизни и о том, как они повлияли на ваше лидерство, или о случаях неудачи, которые у вас тоже случались на пути.
• Признавайте, когда вы чего-то не знаете. Не иметь ответов на все вопросы – вполне нормально. В таких ситуациях не нужно придумывать ответ. Будьте честны и вместо этого сосредоточьтесь на предоставлении своей команде ресурсов, необходимых для поиска решения.

Демонстрируйте бескорыстное лидерство

• Откажитесь от внимания к своей персоне. Вместо того, чтобы делать это самому, пригласите одного из членов вашей команды выступить с программной речью, принять награду, представить новую программу или составить электронную рассылку для всей организации.
• Беритесь за сложные задачи. Если вы знаете, что задача, скорее всего, столкнется с серьезным сопротивлением или встанет на пути у других приоритетов, возьмите ее на себя вместо того, чтобы делегировать кому-то из своей команды.

3. Управление организацией

Руководство организацией требует похожего, но все же иного набора микропрактик, чем управление отдельными лицами и командами, т. к. сфера ответственности значительно шире, а аудитория может включать сотни или тысячи людей. Для эффективного преодоления сложностей организационного лидерства требуется стратегическое сочетание принятия решений на макроуровне, а также наличие фактора культурного влияния и умения убедительно формулировать общее видение.

Продвигайте ценности и главные цели

• Спрашивайте других. При встрече с сотрудниками спрашивайте их, чувствуют ли они, что работают с чувством цели, и что они больше всего ценят в своей работе в организации.
• Укрепляйте ценности и цель во всей организации. Создавайте регулярные возможности для своих сотрудников, напоминающие им о ценностях и цели вашей компании  и укрепляющие их. Это может включать в себя присвоение конференц-залам названий в честь ваших ценностей, выражение благодарности сотрудникам, живущим в соответствии с ценностями и целью компании, или учреждение ежегодного дня памяти о целях и ценностях компании.
• Прославляйте ценности и цели во всей организации. В ваших устных и письменных коммуникациях связывайте повседневную деятельность сотрудников с более широкой миссией организации. В корпоративных электронных рассылках делитесь историями людей, живущих в соответствии с ценностями и целями организации, либо организуйте ежегодную церемонию награждения сотрудников, являющихся олицетворением этих ценностей.

Работайте над эффективными коммуникациями

• Станьте хорошим рассказчиком. Используйте забавные случаи для эффективно иллюстрации, особенно если они касаются ценностей или моделей поведения, которые вы хотите продвигать в организации.
• Наймите коуча. Найдите эксперта по коммуникациям, который проанализирует ваши письменные и устные коммуникации и поможет улучшить ваш стиль.
• Умейте выделять суть своего сообщения. Выделите пять минут перед важными встречами или презентациями для того, чтобы сформулировать мысль, которую вы пытаетесь донести, в одном предложении или фразе.
• Проверяйте свои коммуникации на постороннем человеке. При подготовке к выступлению покажите свой текст или речь супругу(-е), детям или другу и получите обратную связь относительно каких-либо непонятных моментов. Достаточно ли понятно ваше сообщение, чтобы даже не знакомый с темой человек мог его понять?
• Начинайте с «почему». Сначала четко и кратко изложите цель или мотивацию проекта или инициативы, чтобы участники могли понять общую идею. Затем ответьте на вопрос «что», затем на вопрос «как».

Станьте образцом для подражания для остальной части организации

• Будьте открыты и гуманны. Поделитесь своим личным планом развития, расскажите истории о своих профессиональных неудачах или препятствиях, с которыми вы столкнулись в прошлом.
• Приходите на помощь и реагируйте в важные моменты. Отдавайте приоритет мероприятиям, где ваше присутствие имеет значение или где есть проблема, в которую вам следует вникнуть. Важно все делать своевременно, особенно в сложные или важные периоды времени, когда от вас может требоваться поддержка, ободрение или помощь.
• Задавайте тон в определении границ на работе. Экономьте время каждого, ограничив звонки и электронные письма установленными рабочим графиком. Попросите людей не отвечать на электронные письма во время отпуска (если только это не чрезвычайная ситуация, с которой могут справиться только они). Каковы бы ни были границы, четко обозначьте их и поощряйте других в организации следовать вашему примеру.

Развитие навыков и поощрение непрерывного обучения

• Интересуйтесь вопросами обучения. Время от времени задавайте своей команде вопрос «Чему вы научились на прошлой неделе/в прошлом месяце?» и просите их делать то же самое со своими подчиненными, пока это не распространится по всей организации.
• Делитесь своими планами обучения. Будьте открыты в отношении того, чему вы в настоящее время пытаетесь научиться, и поощряйте сотрудников всех уровней поступать так же.
• Внедряйте обучающие ритуалы. Интегрируйте структурированные методы обучения в ежедневную или регулярную работу вашей организации, например, одночасовое занятие раз в неделю, запланированные обзоры выполненных работ или посещения офисов друг друга.
• Вдохновляйте тех, кто находится в переходном периоде. Организуйте программы рефлексии и структурированного обучения для коллег, которые проходят через смену должности или получают повышение. Спросите их, что они хотели бы сделать по-другому.

Задействуйте поддержку стейкхолдеров

• Создайте себе личный экспертный комитет. Привлеките к работе широкий круг советчиков, включая коучей по лидерству, руководителей высшего звена и наставников, которые будут давать вам советы по взаимодействию с различными ключевыми сторонами.
• Используйте время в дороге с пользой. Перед поездками спланируйте свой календарь так, чтобы 30–40% времени в дороге вы тратили на общение с клиентами, поставщиками, инвесторами и другими контрагентами.
• Ищите глубинные связи. При встрече с контрагентами интересуйтесь у них, что для них важно, и связывайте это с тем, что важно для вас и вашей организации.

Продвигайте инклюзивность

• Способствуйте активному общению. Организуйте индивидуальные еженедельные сессии с одним человеком из вашей организации специально для того, чтобы выслушать и понять его мотивы и проблемы, с которыми он сталкивается, проявляя готовность и открытость новым идеям.
• Поощряйте различные точки зрения. Во время совещаний на уровне компании или отдельных подразделений активно интересуйтесь мнениями сотрудников, имеющих разное образование, знания и опыт, особенно «узких» специалистов. Ограничивайте время тех, кто часто и много говорит. Просите более «тихих» людей высказать свое мнение и слушайте внимательно.
• Подавайте пример. На мероприятиях демонстрируйте инклюзивное поведение, приветствуя людей, которые пытаются присоединиться к дискуссии. При знакомстве с разными людьми пожимайте им руки и задавайте вопросы. Проявляйте уважение, открытость и справедливость, задавая тон другим.
• Определите цели в плане инклюзивности. Определите для людей ответственность за то, что означает инклюзивность в вашей организации. Ставьте осознанные бизнес-цели, стараясь шире охватить клиентскую или партнерскую базу.

Вырабатывайте менталитет «лидера-служителя»

• Ставьте других на первое место. Попросите всех руководителей в вашей организации поинтересоваться у своих сотрудников, что те могут сделать, чтобы облегчить свою работу.
• Устраните препятствия. Когда кто-то говорит, что столкнулся с препятствием, научите своих руководителей находить способы его устранения на месте. Это может включать в себя предоставление человеку соответствующих ресурсов или рекомендация нескольких человек, которые могут помочь в такой ситуации.
• Демонстрируйте желание взяться за любую задачу. Проведите день «на линии» и попридержите дверь для других. Если у вас есть сотрудники, пользующиеся общественным транспортом, как-нибудь прокатитесь с ними вместе.

Развитие мышления, нацеленного на рост

• Поощряйте инновации. Создайте рабочую среду, способствующую творчеству и экспериментам. Отмечайте инновационные идеи в корпоративных рассылках, проводите конкурсы инноваций для развития новых идей по приоритетным направлениям.
• Принимайте технологические изменения. Подпишитесь на еженедельные новости о цифровых тенденциях, которые могут повлиять на ваш бизнес. При необходимости оперативно консультируйтесь со специалистами и корректируйте свою стратегию, а также делитесь результатами с ключевыми игроками в вашей организации.
• Извлекайте уроки из неудач. Отмечайте случаи, когда кто-то извлек урок из неудач, чтобы поощрять развитие более гибкой и не боящейся риска культуры.

Добавьте немного веселья в организацию

• Установите время для общения. Поощряйте команды на всех уровнях организации выделять время для развлечения. Это может быть встреча в местном боулинг-клубе, ежегодная внутренняя олимпиада или викторина на уровне подразделения.
• Поощряйте чувство юмора. Используйте юмор не для того, чтобы избежать жестких сообщений, а для того, чтобы помочь людям раскрыться и относиться к себе менее серьезно. Смейтесь над собой, когда совершаете ошибки; поощряйте шутки внутри организации и отсылки к поп-культуре во время совещаний. Найдите того, кто любит делать шуточные фотоэффекты.
• Задействуйте игру. Начинайте большие совещания с игры, раздавайте призы, заставляйте людей вставать и двигаться как можно больше.
• Удивляйте людей. Время от времени планируйте неожиданные мероприятия, такие как доставка еды или «побег из офиса», чтобы отпраздновать событие, снять стресс и укрепить командный дух.

Будьте решительны, а не импульсивны

• Спрашивайте совета. При принятии важного решения получите мнение не менее трех, но не более пяти доверенных советчиков. Ваши консультанты могут быть как внутри вашей организации, так и за ее пределами.
• Собирайте полную информацию. Прежде чем вносить какие-либо существенные изменения в организацию, запрашивайте мнения коллег из разных отделов, уровней и областей знаний. Это можно сделать с помощью опросов, фокус-групп или специальных рабочих групп. Убедитесь, что все полученные замечания были учтены, а не просто  собраны для формальности.
• Принцип «утро вечера мудренее». При объявлении важных решений составьте черновик электронного письма или служебной записки, но прежде, чем нажать «отправить», выждите двадцать четыре часа в размышлении о своей реакции и эмоциях.

Источник: recap в виде адаптированного перевода книги партнеров McKinsey ‘The Journey of Leadership’, вышедшей в сентябре 2024 г.