Методика 5W1H: почему важно задавать вопросы второго порядка

Консультанты по определению являются советниками в вопросах лидерства для клиентов. Чтобы помогать последним добиваться успеха, хорошие консультанты с самого начала своей работы используют методику задавания вопросов, в то время как плохие консультанты полагают, что все ответы должны исходить от них, или сразу начинают «учить» клиентов.

Однако часто руководство и специалисты клиента уже обладают искомыми ответами, и нужно применить соответствующий процесс, чтобы их получить. Лучшие консультанты Фирмы умеют задавать правильные вопросы.

Высшее руководство нельзя научить, но всегда можно помочь им раскрыть свой потенциал.

Так какой же вопрос «правильный»?

Вопросы первого порядка

Поначалу это сложно понять, поэтому давайте рассмотрим подробнее на примере. Допустим, вы помогаете кому-то из руководства принять решение о ценообразовании. В подобных случаях обычно задаются вопросы о факторах, необходимых для оценки таких решений. В частности, это могут быть вопросы о том, почему они хотят поднять цены, до какого уровня они хотят их поднять и почему, когда лучше всего это делать и так далее – по сути, методика анализа проблем 5W1H (What (Что?), Where (Где?), When? (Когда?), Who? (Кто?), Which? (Какой?), How? (Как?)). Это называется вопросами первого порядка. При этом, даже если задается много «почему», вопрос все равно остается в измерении первого порядка. Например: почему вы хотите поднять цены? Потому что конкурент поднимает цены. Почему конкурент поднимает цены? Потому что выросли затраты на логистику. Почему они выросли?

Таким образом вы можете докопаться до сути и найти обоснование для своего решения. Это стандартный подход, который требует много времени и в целом утомителен.

Вопросы второго порядка

Однако есть и другой, более разумный подход к принятию решений. В этом случае делается допущение, что предполагаемое действие или событие уже свершилось. Тогда возникает вопрос «что дальше?». Например: если предположить, что цены вырастут, что тогда произойдет с…? Конкурентами? Прибыльностью в долгосрочной перспективе? Другими линейками продуктов? По-прежнему ли стоит это делать? Этот подход автоматически позволяет поднимать интересные темы и либо отпугнет, либо, наоборот, вдохновит собеседника с более глубоким умом и умением анализировать последствия. Кроме того, он избавляет от необходимости заранее проводить детальный анализ и лишнюю работу. При этом подходе вы сразу переходите к вещам второго порядка. Некоторые из консультантов называют такой вид мышления «теорией игр».

При стратегическом мышлении теории игр игрок думает на много шагов вперед ближайшего хода. При этом он получает более широкий спектр вариантов решения задачи, что становится возможно благодаря вопросам второго порядка.

Наводящие вопросы

Однако существуют и другие способы взглянуть на задачу с другой стороны. В McKinsey учат использовать несколько наводящих вопросов, такие как:

Вопросы о гипотетической ситуации «Что если?»

Данный подвид вопросов используется для возможностей, которые могут менять свой прогноз в зависимости от определенных условий или контекста. Примеры таких вопросов:

• При допущении о мире X, что если было бы можно изменить Y?
• Если бы вы получили 10 миллионов долларов, что бы вы поменяли?

Обычно после этого можно спросить «Тогда что вы можете сделать сегодня, чтобы прийти к этому?».

Вопросы типа «Во что нужно поверить, чтобы…»

Они используются для проверки гипотез или закрепившихся убеждений. Примеры таких вопросов:

• Во что нужно поверить, чтобы ваша компания увеличила продажи в два раза по сравнению с текущей выручкой?
• Во что нужно поверить, чтобы наименее продуктивные 20% ваших сотрудников увеличили свою производительность?

Вопросы типа «На их месте…»

Эти вопросы используются для выявления потенциальных пробелов в текущих гипотезах или логике с помощью похожей, но другой системы. Примеры таких вопросов:

• Что бы сделали конкуренты на вашем месте?
• Что бы сделал ваш преемник если бы он был назначен на ваше место генерального директора сейчас?

Вопросы типа «Варианты и альтернативы»

Эти вопросы используются для определения альтернативных вариантов за рамками предложенных в настоящий момент. Примеры таких вопросов:

• Вы рассказали мне о трех способах; а как еще мы могли бы получить желаемый результат?
• Какие еще ходы могли бы оказаться более эффективными?

Это не вопрос типа «Вариант А, Б или В». Это открытые вопросы, которые заставляют собеседника напрягать свой ум.

Вопросы типа «Реальный и практический следующий шаг»

Эти вопросы приводят к конкретным шагам для достижения целей и помогают выявить потенциальные препятствия или риски. Примеры таких вопросов:

• Что помешает нанять 100 новых сотрудников и уволить 10% текущего штата?
• Что будет дальше? Кто теперь этим будет заниматься?

Задавать правильные вопросы – непросто для любого человека. Поэтому умение это делать позволит вам выделиться на фоне других. Эти пять типов наводящих вопросов должны помочь вам начать думать в правильном направлении. Попробуйте попрактиковаться в них. Помните, что задавать вдумчивые вопросы – это не просто найти множество вариантов в своей голове. Чтобы задавать содержательные и глубокие вопросы, необходимо три вещи:

1. Набраться опыта работы в отрасли или функции
2. Развить более высокую чувствительность к клиенту, контексту или человеку
3. Постараться как можно быстрее перейти к вещам следующего порядка

Источник: Собственный опыт и адаптированный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge