The Economist: как McKinsey реагирует на вызовы времени и рынка

Подходит ли легендарная Фирма к своему столетию, утратив конкурентное преимущество?

«Бизнес вынужден приспосабливаться к стремительно растущим темпам изменений», – отмечалось в рекламной брошюре McKinsey в 1940 году. «Был ли когда-либо в истории более сложный период для руководителей?» – продолжалось в тексте. Неудивительно, заключала Фирма, что спрос на ее консультационные услуги тогда только рос.

Сегодняшние реалии – тоже времена потрясений. Геополитика заставляет компании переосмысливать, где и как они ведут бизнес. Искусственный интеллект одновременно вдохновляет топ-менеджеров возможностью заменить дорогих сотрудников ботами и пугает риском разрушения привычных бизнес-моделей. И все же именно сейчас McKinsey – самая престижная стратегическая консалтинговая фирма мира – оказалась в сложной ситуации.

С самого начала McKinsey позиционировала себя как компанию вне конкуренции. Руководитель Фирмы в 1976–1988 гг. Рон Дэниел называл ее «организацией подлинного величия» («organisation of genuine greatness»), полной «выдающихся профессионалов» («superior people»). Сегодняшний глобальный управляющий партнер Боб Стернфельс предпочитает более сдержанную формулировку — «отличительная» («distinctive»).

Эта репутация, пусть и звучащая с оттенком элитарности, была не беспочвенна. McKinsey остается крупнейшей и самой узнаваемой стратегической консалтинговой фирмой в мире. Согласно данным Altrata, 24 CEO компаний из списка Fortune 500 – выпускники McKinsey. Для сравнения: у Bain таких – семь, у BCG – пять.

До недавнего времени Фирма, как McKinsey называет себя внутри компании, демонстрировала впечатляющие темпы роста. В 2023 году ее выручка составила чуть более $16 млрд, что более чем в два раза превышает показатель 2012 года. Однако после фазы стремительной экспансии, по оценкам аналитиков Kennedy Intelligence, рост выручки в 2024 году замедлился до скромных 2%.

С конца 2023 года численность сотрудников сократилась с 45 000 до 40 000 человек. Экономическая нестабильность объясняет происходящее лишь частично: McKinsey начала терять долю рынка в пользу конкурентов.

Как же случилось, что легендарная консалтинговая компания, которой в следующем году исполнится 100 лет, потеряла свое преимущество?

От органического роста к агрессивной экспансии

McKinsey долго подчеркивала, что ее услуги «ищут, а не продают» (sought, not sold) – по заветам Марвина Бауэра, управлявшего Фирмой с 1950 по 1967 год. Но начиная с 2013 года, при Доминике Бартоне (глава McKinsey c 2009 по 2018), курс был изменен: в фокусе – рост. На партнерском собрании в Берлине он сказал:

Ask for forgiveness, not permission.
Лучше потом извиниться, чем заранее спрашивать разрешение.

Извинений действительно понадобилось немало: в 2010-х годах McKinsey активно масштабировалась, зачастую жертвуя осторожностью и этическими ограничениями. Фирма консультировала производителей опиоидов по вопросам продвижения их продукции, что способствовало росту зависимости в США. Кроме того, McKinsey получила финансовую выгоду от непрозрачных контрактов с государственными компаниями в ЮАР. В обоих случаях Фирма признала нарушения и достигла соглашений с надзорными органами.

Когда Кевин Снидер сменил Доминика Бартона на посту глобального управляющего, он ввел новые механизмы контроля, направленные на пресечение недобросовестной практики. Однако в 2021 году он покинул пост и был заменен Бобом Стернфельсом, который заявил о намерении «вернуть McKinsey партнерам». В то же время, в актив Стернфельса можно отнести последовательную работу над тем, чтобы сочетать доверие и делегирование полномочий (empowerment) с жесткой подотчетностью (accountability), а также стремление удерживать Фирму в рамках этических стандартов.

Почему бизнес пока не просел и что может измениться

Репутационные скандалы последнего десятилетия нанесли ущерб публичному имиджу McKinsey. Однако их более глубокое влияние на бизнес было частично нивелировано – на фоне взрывного роста спроса на консалтинговые услуги во время пандемии и сразу после нее. В этот период руководители компаний массово обращались за поддержкой в таких вопросах, как диверсификация цепочек поставок, переход к устойчивому развитию и цифровая трансформация.

McKinsey оказалась хорошо подготовленной к этим вызовам благодаря другому драйверу роста последних лет – активному развитию digital-направления.

Еще в 2010-х годах, когда все больше CEO начинали опасаться, что их бизнес может не выдержать технологических сдвигов, McKinsey начала целенаправленно расширять портфель технологических решений. С 2013 по 2023 год Фирма приобрела не менее 16 специализированных IT- и data-консалтинговых компаний, что позволило оказывать клиентам поддержку не только на уровне цифровой стратегии, но и в таких направлениях, как:

• разработка и тестирование новых цифровых продуктов (prototyping),
• создание сложных инструментов для анализа и обработки данных,
• внедрение технологических решений на уровне бизнес-процессов.

Это подводит нас к еще одному важному источнику недавнего роста McKinsey – расширению практики внедрения собственных рекомендаций. Если ранее Фирма ограничивалась стратегическим советом – например, как усилить технологическую платформу, оптимизировать операционные процессы или добиться большей эффективности от поставщиков, – то теперь McKinsey все чаще сопровождает клиента на этапе реализации, включая операционную трансформацию и технологическую интеграцию.

Такой сдвиг означает выход в зону консалтингового рынка, где традиционно доминируют Accenture и “большая четверка” аудиторско-консалтинговых компаний (Deloitte, PwC, EY, KPMG), предлагающие более низкие расценки, как отмечает Том Роденхаузер из Kennedy Intelligence.

Чтобы конкурировать в этой нише, McKinsey пришлось переосмыслить как ценообразование, так и модель подбора сотрудников:

• Все чаще оплата завязана на результат проекта (performance-based pricing),
• Приоритет в найме смещен от универсальных стратегов к техническим специалистам и опытным операционным управленцам – от “generalists” к “geeks” и “grizzled execs”.

Проблема, однако, в том, что BCG – ближайший конкурент McKinsey – сделала ставку на те же направления, но с заметно большей эффективностью. Один из бывших партнеров McKinsey отмечает, что BCG оказалась гораздо успешнее в найме, удержании и развертывании профильных специалистов. Ирония в том, что организация, гордящаяся своим сообществом «выдающихся профессионалов», как раз в этой области столкнулась с трудностями. Последствия – наглядны:

• В 2012 году выручка McKinsey была в 2 раза выше, чем у BCG
• В 2024 году – лишь на 20% больше
• При этом BCG показала рост выручки на 10%, что в 5 раз превышает темпы McKinsey
• Bain, третий игрок в «большой тройке», показал сопоставимую с BCG динамику

Надо отметить, что и у BCG не обошлось без вызовов. Недавно фирма подверглась резкой критике за участие в проекте Gaza Humanitarian Foundation – американо-израильской гуманитарной инициативе. Согласно сообщениям, проект включал моделирование затрат на перемещение палестинцев из зоны конфликта.

BCG уволила двух партнеров, причастных к этому, и официально дистанцировалась от работы, заявив, что она велась без санкции руководства. Ожидается ужесточение внутренних процессов контроля, что может замедлить темпы развития фирмы. Однако если этого не произойдет, BCG находится на уверенной траектории, чтобы в 2027 году обойти McKinsey по выручке и стать лидером стратегического консалтинга.

Новая угроза: AI-конкуренты в формате “консалтинг + платформа”

И McKinsey сталкивается не только с традиционными конкурентами. По мере того как компании все активнее фокусируются на искусственном интеллекте как инструменте трансформации, они по-прежнему обращаются за поддержкой к McKinsey и другим консалтинговым фирмам – но все чаще и к нетипичным игрокам.

Один из них – Palantir, аналитическая компания, предлагающая инструменты для интеграции корпоративных данных в AI-модели. Отличительная особенность Palantir – это «forward-deployed engineers»: технические специалисты, работающие непосредственно в клиентских командах для оперативного внедрения решений.

Несмотря на относительно скромную выручку (чуть менее $3 млрд в 2024 году), Palantir демонстрирует взрывные темпы роста – 48% в годовом выражении по итогам второго квартала 2025 года. Первоначально ориентированная на госсектор, сейчас более 40% выручки компания получает от частного бизнеса.

Капитализация Palantir за последний год выросла в 6 раз, достигнув приблизительно $365 млрд.

По словам аналитиков UBS, Palantir можно охарактеризовать как “McKinsey, совмещенная с Databricks” – намекая на то, что фирма сочетает консалтинг с разработкой AI-инфраструктуры, как и Databricks, чьи инструменты также помогают компаниям интегрировать данные в модели ИИ.

Такое определение вполне применимо и к QuantumBlack – AI-подразделению McKinsey, которое сегодня стало флагманом цифровой практики Фирмы.

Другие игроки также вдохновляются этой моделью: в частности, OpenAI, создатель ChatGPT, начал предлагать услуги, напоминающие консалтинг, помогая компаниям интегрировать свои модели в бизнес-процессы.

Грядущая автоматизация: угроза или точка перезапуска?

Некоторые аналитики считают, что для технологических компаний консалтинг останется второстепенным направлением: они предпочли бы, чтобы инвесторы воспринимали их прежде всего как высокоценимые продуктовые (software) бизнесы. Однако на фоне того, как все больше компаний испытывают трудности с внедрением ИИ, именно разработчики технологий могут прийти к выводу, что им придется быть рядом с клиентами «в полях», чтобы не только адаптировать AI под реальные бизнес-задачи, но и улучшать собственные решения на практике.

В результате, McKinsey и ее традиционным конкурентам, возможно, придется вернуться к своей исконной роли – стратегических советников, обеспечивающих мост между технологиями и управленческими решениями.

На сегодняшний день основной бизнес McKinsey остается устойчивым и продолжает демонстрировать рост. Но в перспективе революция AI может затронуть и его.

Как отмечает Фиона Чернявска из Source Global Research, стратегические проекты – это не только глубокий интеллектуальный анализ, но и большой объем «ручной» работы. Консультанты тратят часы на обработку Excel-таблиц, подготовку десятков слайдов, чтобы обосновать свои выводы и представить рекомендации максимально убедительно.

Что дальше?

Уже в ближайшем будущем значительную часть этой работы сможет выполнять искусственный интеллект – в конце концов, многие консультанты и сейчас звучат как алгоритмы. На первом этапе это может даже сыграть на руку McKinsey: по словам Кейт Смэйдж, главы технологического направления, ИИ позволит командам работать быстрее и качественнее.

Однако рано или поздно клиенты могут начать задаваться вопросом: почему они платят столь высокие суммы за работу, которую может выполнить технология, доступная им напрямую?

Некоторую защиту McKinsey обеспечивает ее корпус интеллектуального капитала, уже интегрированный во внутреннего ИИ-ассистента по имени Lilli.

Но модели ИИ развиваются с поразительной скоростью, и в ближайшие годы эта защита может оказаться недостаточной. Чтобы не просто выжить, но и процветать во втором веке своего существования, McKinsey придется оставаться по-настоящему уникальной.

Источник: перевод статьи The Economist от 3 августа 2025