Beyond the Hockey Stick: восемь изменений, которые выведут вашу стратегию на новый уровень

Многие процессы планирования стратегии начинаются с распоряжения, подобного приведенному ниже. После таких посланий менеджеры в течение многих месяцев занимаются сбором информации, добычей данных, сканированием рынка на предмет возможностей и угроз и формулированием ответов. Последующие стратегические совещания с генеральным директором посвящаются активным обсуждениям, руководители борются за ресурсы, и постепенно появляется стратегия, которая уверенно прогнозирует будущий рост. Бюджет определен — после этого мало что происходит.

Так много, чего происходит, и так мало того, что можно показать. В книге Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, февраль 2018 г.), написанной партнерами McKinsey, подробно исследуется социальная динамика, которая подрывает процесс разработки стратегии и порождает инкрементализм. В ней также подчеркиваются реальные, но отнюдь не простые шансы на разработку стратегий, которые приводят к резкому повышению эффективности.

Например, за десять лет только 8% компаний удается подняться выше среднего уровня 60% крупнейших корпораций мира, которые более-менее приносят какую-то прибыль, в верхний квинтиль, где скапливаются почти все экономические выгоды.

Согласно проведенным исследованиям McKinsey, в основе многих из этих успешных стратегий лежат такие крупные шаги, как кардинальное перераспределение ресурсов, грамотные слияния и поглощения и серьезное повышение производительности.

Исследования и опыт показывают, что значительно улучшить качество диалога о стратегии, а также совершаемого выбора и бизнес-результатов позволяют восемь конкретных изменений в организации. Приступить к этим шагам можно уже в следующий понедельник. Совместно эти восемь изменений способны трансформировать ваш подход к разработке стратегии и избежать распоряжений, подобных приведенному выше.

1. От ежегодного планирования к стратегии как к процессу

Сегодня бизнес вынужден работать в условиях быстро меняющихся стратегических неопределенностей. Ежегодный цикл планирования и линейный мир трех-пятилетних планов плохо вписываются в эти динамичные реалии. Вместо этого компаниям нужен скользящий план, который можно обновлять по мере необходимости.

По нашему опыту, лучший способ создать такой план — это регулярные обсуждения стратегии с топ-менеджерами, возможно, в рамках ежемесячных совещаний руководства. Чтобы такие обсуждения были продуктивными, необходимо вести «живой» список наиболее важных стратегических вопросов, а также перечень запланированных крупных шагов и инициатив по их выполнению. На каждой такой встрече руководители могут обсуждать состояние рынка, возможные последствия для бизнеса крупных инициатив, находящихся в процессе реализации, и то, насколько запланированные действия компании достаточны для обеспечения прогресса в повышении производительности. Таким образом, разработка стратегии превращается в процесс регулярной оценки допущений, корректировки плана вплоть до его кардинального изменения в случае необходимости.

Чтобы понять, как этот процесс выглядит в действии, рассмотрим пример одного международного банка, у которого резко изменилась конкурентная среда после финансового кризиса. Генеральный директор понял, что в связи с изменением условий у банка возникла необходимость пересмотреть не только свою стратегию, но сам подход к ее обновлению. Для этого он организовал двухнедельные встречи с руководителями трех основных направлений бизнеса, чтобы определить новые источники роста. После ряда «беспроигрышных» шагов (таких как выход из некоторых непрофильных видов бизнеса и сосредоточение внимания на оптимизации баланса) стратегический совет банка посвятил последующие встречи обсуждению решений, сроки и последовательность которых требовали тщательной оценки ситуации на рынке. Руководство обозначило эти решения как «вопросы, требующие непременного ответа», и регулярно проводило по ним обсуждения, внедрив процесс для выявления, определения и приоритизации наиболее чувствительных в части времени стратегических задач. При этом команда не только дала толчок новой стратегии, но и запустила непрерывный процесс ее корректировки.

2. От «да» к обсуждению реальных альтернатив

Цель большинства стратегических обсуждений — утвердить либо отклонить то или иное предложение. При этом крайне нежелательно выдвигать разные варианты или подвергать сомнению лежащие в основе плана допущения и, следовательно, сам план. Однако без таких глубоких размышлений вряд ли удастся принять основополагающие решения о том, как достичь успеха. Это будет проблематично, поскольку такие решения составляют суть реальной стратегии, а процесс планирования должен быть направлен на то, чтобы вносить больше ясности относительно них.

Подход меняется, если назвать упражнение по разработке плана процессом принятия решений. Чтобы сделать возможным такое обсуждение, необходимо выстроить схему принятия стратегических решений, которая бы охватывала основные направления всех основополагающих решений. По сути, это будут «вводные» для следующей управленческой команды. Затем по каждому направлению необходимо определить по три-пять возможных альтернатив. Общие варианты стратегии будут представлять собой несколько взаимосвязанных решений. Сосредоточьте свои обсуждения — и анализ — на самых сложных решениях. Недавно одна известная нам компания представила два совершенно разных плана в ходе обсуждения своей стратегии: первый план предполагал текущий низкий уровень ресурсов, в то время как второй представлял собой сценарий роста до «полного потенциала» и требовал значительно бóльших инвестиций. Второй вариант описывал новые возможности, которые открылись для компании в результате скачка спроса на рынке. Наличие двух альтернатив стимулировало бурные дебаты о будущем компании и о том, какими должны быть ее позиции в бизнесе в целом.

Для по-настоящему плодотворных обсуждений также требуется некоторая «калибровка» стратегии. Так, шансы стратегии, направленной на резкий рост производительности, можно узнать на основе анализа начального капитала вашей компании, тенденций, которые она использует, и шагов, которые вы планируете. Если шансы невелики, следует рассмотреть альтернативные варианты, которые часто требуют принятия более крупных шагов, чем вы могли делать в прошлом. Целенаправленное обсуждение реальных стратегических альтернатив, таких как различные комбинации ходов и сценариев с разными уровнями ресурсов и риска, поможет уйти от вариантов «все или ничего», а также от 150-страничных презентаций, призванных заставить аудиторию «купиться» на предложение.

Даже простая «калибровка» может стимулировать дебаты о том, имеет ли стратегия реальные шансы привести компанию к цели.

Рассмотрим опыт клиента – компании в сфере потребительских товаров с доходом в 18 миллиардов долларов и стремлением достичь двузначного роста. Компания провела большую работу по планированию, и стремление, которое основывалось на интегрировании планов каждого бизнес-подразделения, выглядело весьма разумным. Однако общедоступная информация показала, что среди отраслевых аналогов в том же диапазоне прибыли только 10% добились устойчивого двузначного роста за десять лет. Возникли вопросы: наша стратегия действительно лучше, чем у 90% аналогичных компаний?  Что отличает нас от остальных, учитывая, что за предыдущие пять лет наши успехи были на среднем уровне? Эти вопросы были неудобными, но важными, и в результате они способствовали стратегической «перезагрузке» компании.

3. От «размазывания» ресурсов к успеху, который «выстрелил»

Практически невозможно делать серьезные шаги, которые требуются для успешных стратегий, если ресурсы слишком плотно распределены между предприятиями и видами операционной деятельности компании. Наши данные показывают, что вероятность успеха значительного выше, когда один или два предприятия вырываются вперед, чем когда все предприятия синхронно повышают свою производительность. Вы должны как можно раньше определить эти возможности для прорыва и выделить им все необходимые ресурсы.

Определить потенциальных победителей проще, чем вы думаете. Так, если попросить это сделать директоров в вашей управленческой команде, то они, вероятно, единогласно назовут одно-два таких направления и с меньшей степенью согласия – до семи-восьми направлений. Трудности начинаются, когда обсуждение доходит до распределения ресурсов. В моде, кино, разведке нефти и венчурном капитале люди понимают, что «выстреливает» один из десяти, однако у большинства других предприятий нет этого «менталитета попадания в цель».

Чтобы прекратить скупо делить ресурсы между разными сферами, вам и вашей управленческой команде нужно сосредоточиться на достижении нескольких прорывных побед, а затем уже детально прорабатывать эти области потенциального успеха. Чрезмерное агрегирование и усреднение в крупных центрах прибыли может помешать увидеть истинную вариативность в плане возможностей. Так, один генеральный директор традиционно выстраивал обсуждение стратегии вокруг роста в 4–6% и в соответствии с этим распределял ресурсы между подразделениями. Но в один год он провел более подробный анализ и понял, что один из регионов — Россия — демонстрировал рост в 30%. В итоге руководитель выделил больше ресурсов российскому бизнесу, создав более благоприятные условия, и впоследствии получил еще более быстрый рост от этого подразделения.

Мы видим, как многие руководящие команды уходят от подхода «размазывания ресурсов» между подразделениями, используя ту или иную форму голосования для выбора приоритетов. В некоторых случаях такое голосование проводится тайно, в конвертах, в других генеральные директора рисуют матрицу, показывающую все ячейки возможностей, и позволяют руководителям распределять баллы по различным инициативам, наклеивая наклейки в то или иное поле матрицы. Такая схема может помочь взглянуть на рынок под ракурсом, отличными от того, как структурирована ваша организация, что повышает шансы на достижение кардинальных изменений в эффективном распределении ресурсов. Например, недавно одна компания решила изучить планы на один уровень ниже бизнес-подразделения и создала подробную кривую из примерно 50 конкретных инвестиционных возможностей. Результатом стало гораздо большее смещение ресурсов в сторону лучших возможностей.

4. От утверждения бюджетов к фактическим действиям

Социальная сторона стратегии часто делает трехлетний план прикрытием для настоящей игры – переговоров по первому году, когда составляется бюджет. Менеджеры, как правило, заинтересованы развитием на втором и третьем году плана, однако это не идет ни в какое сравнение с первым годом, потому что именно тогда их усилия становятся делом жизни или смерти. Поэтому важно прекратить практику  превращения обсуждений стратегии во вступительный акт к делению бюджету.

Одним из «врагов» этих дискуссий о бюджете является «базовый сценарий» – некая версия запланированного бизнес-кейса, закрепленная в различных (по большей части неясных) допущениях о контексте и стратегии компании. Базовый сценарий может скрывать представление о том, каковы на самом деле позиции бизнеса, что может затруднять понимание того, какие цели реалистичны и, следовательно, какие стратегические шаги могут обеспечить их достижение.

На практике избежать этой ловушки можно, создав грамотный сценарий с учетом перспектив развития (англ. momentum case). Это простая версия будущего, которая предполагает, что текущая эффективность бизнеса будет следовать той же траектории — весьма вероятный результат в отсутствии каких-либо новых действий. Таким образом, вы получаете представление о том, какие последствия должны иметь ваши действия, чтобы изменить эту траекторию.

Кроме того, крайне важно четко понимать, почему ваш бизнес сегодня получает прибыль.

Например, руководство одного из розничных банков в регионе Океании захотело выйти на зарубежные рынки. Логика была такова: мы очень успешны, поэтому мы лучшие операторы, чем наши конкуренты; мы выйдем на другие рынки, где операции далеко не так эффективны, как на наших внутренних рынках, и мы наведем порядок. Однако когда команда посмотрела, как банк на самом деле зарабатывает деньги, операционные показатели оказались мягко говоря не впечатляющими. Успех компании во многом был обусловлен ее продуктовой стратегией: банк имел большой доступ к ипотечным кредитам на жилье, на которые в то время в Австралии сложился очень высокий спрос. Другим крупным источником прибыли была успешная стратегия банка по выбору мест для расположения своих отделений. Но эти решения принимали два человека в главном офисе, поэтому не было никаких оснований полагать, что они будут столь же успешными в Индонезии или других странах.

Банк получил эти знания, проведя «разбор» своих результатов. Это важная часть выстраивания продуктивного диалога вокруг важных шагов, и ее не сложно реализовать. Для этого возьмите прошлые показатели бизнеса и постройте «связи», установив, какой вклад внесли те или иные изменения. Большинство финансовых директоров регулярно делают это для таких факторов, как изменение валютного курса и инфляция.

При выстраивании связей, о которых идет речь, учитывается более широкий спектр факторов, таких как средние показатели и рост отрасли, влияние выбора ниши на рынке, а также последствия слияний и поглощений.

Вооружившись полным, беспристрастным пониманием того, где находится ваш бизнес и что способствовало его эффективности, вы можете сосредоточиться на том, что потребуется для изменения вашей траектории. Вместо того чтобы спрашивать о цели или бюджете на стратегическом совещании, спросите каждого из ваших руководителей бизнеса о 20 вещах, которые они хотели бы предпринять для осуществления ряда крупных шагов в предстоящий период. Затем обсудите ходы вместо цифр, которые те должны обеспечить в результате. Почему мы должны сделать этот большой ход? Почему мы не должны этого делать? Насколько по-другому выглядит компания в зависимости от того, какие пороговые значения риска и ресурсов мы для нее устанавливаем? Сначала обсудите действия, а затем только бюджет. Со временем ваши менеджеры поймут, что если у них нет идей относительно больших ходов или они не могут внушить уверенность в своей способности их реализовывать, то соответственно они утратят и ресурсы.

5. От инертности бюджета к ликвидности ресурсов

Передача стратегии в исполнение происходит, когда становятся доступны ресурсы для выполнения намеченных крупных шагов. После этого начинается этап исполнения, и ответственность переходит к менеджерам.

Чтобы мобилизовывать ресурсы и бюджеты, компании необходима определенная степень ликвидности ресурсов. Кроме того, к этому необходимо приступать заранее — когда начинается финансовый год. Именно в этом время должны запускаться серьезные инициативы по повышению производительности, чтобы высвободить ресурсы к моменту принятия решения об их распределении в конце года. Нужно уметь удержать высвобожденные ресурсы, с тем чтобы они были доступны для перераспределения, что требует решимости. Как только у инженера появится время, отдел разработки представит креативные идеи для новых продуктов, а отдел продаж выявит новые привлекательные бизнес-возможности, как только программа повышения производительности освободит часть персонала от нагрузки. Если вы готовы и хотите действовать по-крупному, вам нужно предельно четко разделять инициативы, которые высвобождают ресурсы, от возможностей их реинвестирования.

Другой способ обеспечить перераспределение ресурсов — «80%-ое бюджетирование». Это вариация нулевого бюджетирования, в котором небольшая часть (например, 20%) отводится на обсуждение каждый год, поэтому деньги принудительно попадают в общий котел и будут доступны для перераспределения, когда придет время. Еще один вариант — установить альтернативную стоимость ресурсов, которые кажутся бесплатными, но таковыми не являются. В этом случае вы определяете дефицитные ресурсы, такие как полочное пространство для розничных магазинов, и следите за тем, чтобы они измерялись и управлялись с той же строгостью, что и текущие финансовые показатели, такие как продажи и валовая прибыль, за которые обычно отвечают менеджеры в сфере розничной торговли. Это может быть так же просто, как переход к коэффициентам (таким как продажи на квадратный метр и доходность запасов для ритейлеров), которые побуждают менеджеров сокращать неэффективное использование ресурсов, тем самым высвобождая их для других возможностей.

Американский конгломерат Danaher подчеркивает важность ликвидности ресурсов и их перераспределения. Изначально компания была основана как инвестиционный фонд недвижимости, а впоследствии превратилась в конгломерат, управляющий портфелем научных, технологических и производственных компаний в области медицины, диагностики, экологических и прикладных решений, а также стоматологической отрасли. Чтобы избежать бюджетной инерции, высшее руководство компании тратит половину своего времени на повторный анализ и пересмотр портфеля — во многом как это делают частные инвестиционные компании. У компании даже есть название для своего подхода – «Бизнес-система Danaher». В рамках своего подхода, основанного на философии непрерывного совершенствования (кайдзен), Danaher установила обязательность ликвидности ресурсов как необходимый фактор для поиска наилучших возможностей в любой момент времени. Компания внедрила систематический процесс поиска инвестиционных возможностей, внесения операционных улучшений для высвобождения ресурсов и развития возможностей в приобретаемых ею предприятиях. За последнее десятилетие Danaher динамично реализовал ряд слияний и поглощений, органических инвестиций и продаж. Эти крупные шаги, которые помогли конгломерату увеличить экономический результат и общую прибыль для акционеров.

6. От «балласта» к открытым портфелям рисков

Когда бизнес-подразделения разрабатывают стратегические планы, они часто устанавливают цели, в достижении или превышении которых они могут быть уверены. Когда вы объединяете эти планы на уровне корпорации, то резервы всех подразделений складываются в довольно большой «балласт». Механизм объединения стратегий бизнес-подразделений также объясняет, почему мы видим так мало крупных шагов, предлагаемых на корпоративном уровне: отдельные руководители подразделений склонны рассматривать инициативы по слияниям и поглощениям и другие смелые программы как слишком рискованные, поэтому такие шаги никогда не попадают в окончательный список, который они в итоге представят стратегическому штабу.

Чтобы добиться успехов в борьбе с «балластом», необходимо научиться управлять рисками и инвестициями на уровне корпорации. По нашему опыту, ключ к эффективному выполнению этого — заменить одну сессию по разработке общей стратегии тремя последовательными обсуждениями, которые будут сфокусированы на основных аспектах стратегии:

• плане улучшений, который высвобождает ресурсы
• плане роста, который потребляет ресурсы
• плане управления рисками, который управляет портфелем

Такой подход способствует ряду изменений. Люди могут предлагать свои планы роста без необходимости учитывать возможные обстоятельствах, которые могут им помешать. У подразделений можно запросить планы роста или улучшения, основанные, например, на определенных уровнях, что позволит им продемонстрировать достаточную изобретательность и амбициозность своих целей. Переходить к обсуждению рисков можно только после того, как менеджеры выложили свои лучшие идеи на стол. Позволяя руководителям бизнеса сделать риск явной частью обсуждения, вы меняете их восприятие того, что только они «своей головой» будут отвечать в случае, если стратегический риск не может быть смягчен. Это даст им возможность поделится тем, что они знают о своих бизнес-рисках, вместо того, чтобы прятать их в своих планах или вовсе не показывать вам инициативы из-за слишком высокого личного риска.

Рассмотрим опыт одной ритейл-компании, чей традиционный подход к стратегии заключался в интеграции отдельных планов каждого из своих брендов. Вместо этого в один год компания решила собрать полный набор из примерно 60 инвестиционных возможностей и оценить их друг относительно друга независимо от бренда или бизнес-подразделения, с которым они были связаны. Разброс между возможностями был поразительным. Взгляд на уровне портфеля также привел к иному ответу о том, каков должен быть правильный порог риска/доходности в отличие от порога на основе оценок, сделанных ранее руководителями отдельных подразделений. Как это ни парадоксально, но оказалось, что слишком много капитала направлялось в малый бизнес, в то время как у крупного бизнеса были большие, но недостаточно финансируемые возможности.

7. От «вы — это ваши цифры» к целостному взгляду на эффективность

Какие бы изменения вы ни внедряли, вы не сможете это сделать в одиночку – вам нужна поддержка команды. Мы часто видим, как менеджеров заставляют принимать «завышенные» цели с вероятностью достижения чуть ли не 50% (что мы бы назвали планом «50/50») только для того, чтобы эти низкие, предварительные вероятности были проигнорированы, когда дело доходит до оценки эффективности в конце года. Люди знают, что они — это «их цифры», и поэтому они соответствующим образом реагируют на попытки установить более агрессивные цели.

Выведение вероятностей на первый план может прервать эту динамику. Вам нужно иметь представление о том, какова изначально была вероятность успешной реализации плана (30/70, 50/50 или 95/5), если вы планируете впоследствии провести анализ и установить, был ли результат «благородной неудачей» либо несостоятельностью в части исполнения. Вы также должны будете разобраться в том, что привело к полученным результатам. Наказывать за «благородные неудачи» не стоит, как и не стоит вознаграждать «слепую» удачу. Вместо этого необходимо мотивировать людей на действительно высокое качество усилий.

Например, в компании W. L. Gore, производителе мембранной ткани Gore-Tex, команды получают данные об эффективности и голосуют за то, «правильно ли поступила» та или иная команда и ее руководитель. Такое голосование часто ближе к истине произошедшего, чем цифры.

В конечном счете вам необходимо создать у менеджеров чувство общей ответственности за судьбу компании при соответствующей четкой системе поощрения, обеспечивающей приверженность вашей команды намеченным важным шагам. Чтобы донести мысль о том, что люди не будут нести наказание просто потому, что тот или иной высокорисковый план не сработал, предлагается ввести «несбалансированную систему показателей» для планов вознаграждения, которая включает две части. Слева находится общий набор скользящих финансовых показателей с акцентом на двух или трех показателях (например, рост и окупаемость инвестиций), которые связаны с целями экономической прибыли подразделения и предприятия, а справа – набор стратегических инициатив, которые лежат в основе плана. Плановые цифры слева помогают установить диапазон для стимулов и вознаграждения, а стратегические инициативы справа могут быть «нокаутирующим» фактором, поскольку планы с вероятностью 50/50 рассматриваются более лояльно в отличие от провалов планов с вероятностью 90/10. Другими словами, то, как вы получаете результаты, имеет такое же значение, как и сами результаты.

Игра в команде тоже имеет значение. Правильные действия на уровне портфеля не всегда означают, что каждый человек «забивает гол». Например, хорошей идеей будет стратегическое расположение пожарных станций по всему городу, но вы не будете вознаграждать конкретную пожарную станцию, которая оказалась неподалеку от пожара, ведь вы смотрите на эффективность системы в целом.

Стремление подтолкнуть индивидуальную ответственность может на самом деле оказаться контрпродуктивным, когда дело касается стратегии, которая по сути является командным видом спорта.

8. От долгосрочного планирования к форсированной реализации первого шага

Мы видим это постоянно: большие планы вдохновляют лидеров своим грандиозным видением результата и достижением ведущих позиций в отрасли. Проблема заключается в отсутствии связи с реальными крупными шагами, необходимыми для достижения видения, и, в частности, с первым шагом для реализации стратегии. Большинство менеджеров выслушивают видение руководства, а затем приступают к разработке пошаговых планов, которые они сочтут выполнимыми. Часто эти планы выводят компанию на путь, однако не тот, который достигает видения или использует весь бизнес-потенциал.

Вот почему первый шаг имеет решающее значение. Определив для себя основополагающие шаги, вы должны затем разбить их на то, что профессор стратегии Ричард Румельт называет «приближенными целями» – задачи, которые реально достижимы в течение значимого периода времени, например, от 6 до 12 месяцев. Двигайтесь в обратном направлении от конечной цели и устанавливайте маркеры вех с шагом в 6 месяцев. Затем протестируйте план: насколько реально выполнить то, что вы наметили на первые 6 месяцев? Если первый шаг невыполним, остальная часть плана тоже не годится.

Генеральный директор одной страховой компании работал над видением со своей командой, которая пришла к выводу, что через десять лет в страховом бизнесе не будет бумаги. Но когда он попросил план на предстоящий год, то в последнем предусматривалось увеличение потребления бумаги. Поэтому он спросил: «Чтобы соответствовать нашему видению, не будет ли целесообразно остаться на прежнем уровне в следующем году и постепенно снижать его в следующем?» Конечно, команде пришлось ответить «да». Сформулировав вопрос первого шага, генеральный директор подтолкнул к соответствующей стратегии.

Резюме

Внедрение описанных выше изменений способствует принятию фундаментальных стратегических решений, что, в свою очередь, увеличивает вероятность перехода из среднего эшелона в элитные ряды высокоэффективных компаний. Наши исследования показывают, что внедрение одного или двух крупных изменений более чем вдвое (с 8 до 17%) повышает шансы на достижение кратного роста производительности, а внедрение трех изменений увеличивает эти шансы до 47%.

Вместе с тем важно не забывать, что представленные восемь изменений представляют собой комплекс мер (если вы не реализуете их все, то вы открываете поле для новых социальных игр) и что требуются определенные усилия, чтобы встряхнуть вашу команду и заставить ее мыслить по-новому. Каким образом? Вот одна идея: создайте новый процесс разработки стратегии, в рамках которого десять дней в году будут отведены на обсуждение с топ-менеджерами компании, и вводите указанные изменения по одному на каждой встрече. Если что-то пойдет не так на одной из таких встреч, то оно не распространится дальше, и вы сможете подкорректировать курс до начала следующих обсуждений. А если по прошествии десяти дней вы обнаружите, что не смогли высвободить все ресурсы, которые, по вашему мнению, необходимы, то и это нормально: просто используйте ресурсы, доступные на момент окончания этого первого цикла планирования, и распределите их по наивысшим приоритетам, которые вам удалось выявить. Для вас это и будет прогресс, и, что еще важнее, ваша команда теперь поймет, в чем заключается новый процесс. Это первый шаг, и если вы хотите повысить шансы на разработку такой стратегии, которая бы опережала рынок, то это, вероятно, самый ценный для вас шаг.

Источник: адаптированный перевод рекомендаций из книги старших партнеров McKinsey ‘Strategy beyond the hockey stick’ и статьи