4 мин.

290

Role models: «Что бы сделал Марвин»?

Photo: Wiki

Однажды в течение вашей карьеры вы столкнетесь с необходимостью принятия деликатных решений. Если вы уже получили руководящую должность, то, вероятно, вы уже столкнулись с этим вопросом или скоро столкнётесь. Это неизбежно, и для принятия таких решений необходимо обладать соответствующим мышлением.

«Что бы сделал Марвин?»

Среди консультантов McKinsey бытует выражение: «Что бы сделал Марвин?». Имеется в виду управляющий директор и основатель Фирмы Марвин Бауэр (1903–2003 гг.), который сформировал не только ценности Фирмы, но современную практику управленческого бизнес-консалтинга. Марвин был ярым сторонником ориентации на образец (role model). Этот вопрос обычно задают, когда консультанты чувствуют, что работа не приносит положительных изменений или эффекта для клиента, или когда какие-либо действия идут вразрез с общим общественным благом, но приносят пользу отдельному лицу. В течение карьеры консультанта в McKinsey нередки случаи, когда работа с клиентом прерывается или прекращается на основании этих принципов и ограниченного результата. Всем консультантам известна история о том, как Марвин отказал миллиардеру-промышленнику и лётчику Говарду Хьюзу на том основании, что его стиль управления и организация не хотели, чтобы ими управляли. Преимущество работы в McKinsey заключается в том, что вы учитесь избегать неправильных поступков. Таким образом, такое понятие, как «обязанность выражать своё несогласие», означающее право высказывать своё мнение перед старшими, когда вы считаете, что что-то не так, — это не просто формальное выражение, а подход, регулярно практикуемый консультантами с разным стажем работы.

Конфиденциальность

Приверженность честности и принципам здравого суждения, которой учат в Фирме, является девизом успешного лидера. Консультанты узнают, что для достижения успеха в Фирме необходимо профессиональное поведение — так же, как и в любых других серьёзных делах. С самого начала консультанты учатся не раскрывать конфиденциальные материалы или имена третьим лицам, включая друзей. Я ещё не встречал ни одного консультанта Фирмы, который раскрыл бы имя клиента посторонним людям, даже близким друзья, за время своей работы в Фирме (а многие — и после увольнения). Почему? Что заставляет людей быть настолько преданным кодексу? Принудительно требовать определённого поведения непросто, особенно когда речь идёт о чем-то столь неформальном, как имя клиента. При первом же неформальном разговоре с другом за обеденным столом вас спросят: «Чем ты занимаешься в последнее время?» Затем после вашего двусмысленного ответа о теме проекта и отрасли друг говорит: «Так ты работаешь с Pfizer или Johnson and Johnson?». В этот момент так легко просто кивком подтвердить его догадки. Но только не для консультантов Фирмы. Почему?

Именно в такие моменты важно уметь задать себе вопрос «Что бы сделал X?» или иметь образец для подражания. Многие консультанты ориентируются на родительскую фигуру или образец для подражания, у которого научились своему мастерству. Поскольку Фирма ближе к философии «владения искусством», консультантов мотивирует не страх наказания за нарушение кодекса, а возможность подать хороший пример профессионального поведения. Однажды был случай (и, я думаю, не единый), когда старший консультант очень торопилась получить презентацию PowerPoint по почте. По телефону другой коллега нервно сказал ей: «Давайте попробуем на Gmail, потому что глобальная VPN сейчас не работает». Учитывая цейтнот, это было вполне приемлемо, однако вместе с тем это нарушало правила безопасности. Эта презентация нужна было старшему директору в течение часа. Но вместо этого консультант ответила: «Я сама подойду и принесу файл лично. Или можете мне его доставить? А я тем временем напишу письмо с просьбой изменить время нашего обсуждения с директором». Не знаю, как эта история развивалась дальше, однако это удачный пример того, как правильно подавать хороший пример профессионального и этичного поведения.

Изменение мышления: от «как?» к «а стоит ли»?

Иметь образец для подражания важно не только в случае принятия решений по деликатным темам. Это имеет положительное влияние на целый ряд вещей, включая взаимодействие с командой, клиентом, а также начальством. Это особенно полезно в общении и при принятии решений. Например, когда вы пишете электронное письмо руководству с просьбой предоставить вам некое разрешение, то лучше сделать такое письмо кратким, но убедительным. Выбирая слова, не следует отступать назад и писать от третьего лица; вместо этого перечитайте письмо глазами того старшего руководителя, которым вы восхищаетесь. Как бы он написал такое письмо мне? Какие слова бы он использовал? Сформулировал бы он это более тонко или, наоборот, более прямо? Затем сделайте ещё один шаг назад и спросите себя: «А стоит ли мне вообще писать это письмо? Может, лучше выяснить этот вопрос по телефону или вне офиса?». Теперь вы учитываете стиль общения получателя вашего письма — и это наиболее эффективный способ взаимодействия. Используя образец для подражания, вы только что перешли от вопроса «Правильно ли я формулирую своё письмо?» до «Должен ли я вообще писать это письмо?».

Найдите 10 role models в разных областях

Люди склонны иметь узкий взгляд на вещи. Образец для подражания позволяет вам снять узкие рамки и увидеть большую картину. Старайтесь иметь образцы для подражания для разных случаев, вместо одной модели «на все времена». Например, я люблю играть в теннис. Вряд ли в игре в теннис вы будете ориентироваться на своих коллег или руководителей как образцы для подражания — скорее всего, это будет ваш тренер, школьный соперник или, быть может, Роджер Федерер. Но что менее очевидно, так это то, что можно ориентироваться на разные образцы для разных видов ударов: удар слева — как у твоего школьного соперника, удар с лёта — как у тренера, стратегия игры — как у Роджера Федерера (попробуй повтори!). В контексте бизнеса можно делать то же самое. Например, в случае проведения презентаций на небольших совещаниях я буду вести себя как А, а на больших встречах — как Б. Таким образом, в вашем «зале славы» образцов для подражания должно быть не менее десятка выдающихся людей.

Источник: Собственный опыт и вольный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge