4 мин.

183

Воспринимайте каждого как «полезного» человека, а не как «ресурс»

Photo: Parilov via Shutterstock

Вряд ли кто-нибудь хотел бы, чтобы к нему относились как к «ресурсу». Почему же тогда этого бывает трудно избежать? Тому есть несколько очевидных причин.

Мы живём в корпоративной среде, имеющей иерархическую структуру пирамиды, которая воспринимается как нормальный способ существования благодаря поддерживающей такой порядок организационной культуре, утверждающей, что людей можно легко заменить и т. п.  Как же можно обойти эти устои?

На мой взгляд, есть четыре вещи, которые могут тут помочь.

Используйте подход, звучащий как «привлечение» коллег

В McKinsey часто используется глагол «привлекать» (задействовать) кого-либо или что-либо (англ. leverage). Существует большая разница в мышлении между подчинённостью и привлечением коллег. Один из партнёров однажды сказал мне, что в иерархии подчинения вы видите только одну вертикальную линию, идущую наверх, в отличие от подхода, когда вы «привлекаете» людей, – тогда вы видите переплетение линий, как в паутине. Такой тип мышления необходимо развивать с самого начала.

Так, работая в одном международном проекте, я попросила одного из коллег приехать в офис в 10 часов вечера, т. к. мы не успевали закончить слайды для одной важной презентации. Хотя мой коллега был на ужине с клиентом, он охотно вернулся вечером на работу, чтобы помочь нарисовать пару диаграмм для важной встречи с генеральным директором. В итоге мы смогли закончить работу вовремя к утру.

Когда вы привлекаете или задействуете кого-то, вы исходите их позиции «мне помогают». Точно так же, когда кто-то привлекает вас, вы испытываете с ним равные чувства. Поэтому важно сразу уловить это различие.

«Спускайтесь в цех»

Во многих случаях наш авторитет определяется тем, насколько мы преданы людям, с которыми работаем. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше люди будут смотреть на ваши конкретные действия, а не только на вашу стратегию руководства. Поэтому важно не пренебрегать простыми действиями и представлять себя как человека, который не боится «спуститься в цех», если нужно. Будьте инициатором трудных задач. Сосредоточьтесь на том, чтобы быть первым, кто умеет решать сложные проблемы. Чаще вставайте, чтобы записывать что-либо на доске перед остальными. Активно приглашайте членов вашей команды на обед и интересуйтесь, как у них идут дела. Один старших партнёров, имеющий опыт работы в 5 разных странах, как-то сказал: «Ключевым моментом для меня является то, что я никогда не покидаю совещание, посвящённое решению проблемы, не убедившись, что команда сможет далее спокойно разобраться с этим самостоятельно. Я никогда не бросаю процесс на полпути». Если вы уже активно вовлечены в работу на результат и уделяете внимание в том числе и текущим задачам, то для вас не возникает вопрос «человек или ресурс».

Если это возможно, заставьте человека почувствовать, что с поставленной задачей может справиться только он

Самый продуктивный способ – заставить человека почувствовать себя особенным. При этом сделать это совсем не сложно. Вам просто нужно не забывать добавлять в начале или в конце обсуждения, почему вы считаете, что та или иная задача идеально подходит для него/неё. По сути, всё сводится к тому, чтобы поддерживать в человеке энтузиазм к задаче. Однако есть ещё один аспект достижения этой цели: вы должны знать, что на самом деле ценно для человека. Проще всего это можно узнать за совместным обедом. Вместо того, чтобы обсуждать текущий проект или другие тривиальные вопросы, вы можете использовать это время, чтобы выяснить уникальные области, в которых ваш коллега наиболее успешен.

Выражайте благодарность словами и поведением

Каким бы интуитивным это ни казалось, но просто невероятно, как часто мы забываем об этом простом элементе вежливости. Благодарность – это самый простой способ относиться к людям как к личностям, и в то же время для некоторых это оказывается наиболее сложным действием. Часто я была свидетелем того, как многие лидеры не могли сказать простого «спасибо» за работу, которую мы для них делали. А ведь это заставляет людей не только чувствовать себя ненужными, но и избегать работы с таким человеком. Некоторые утверждают, что профессиональные отношения не требуют благодарности, т. к. это признак снисхождения к людям, стоящим на более низких ступенях в иерархии. Однако всё наоборот. Это мышление верно только в том случае, если вы рассматриваете человека, выполняющего ваши приказы, исключительно как объект для эксплуатации, инструмент или ресурс. Крайне важно уметь отдавать должное другому человеку. Это и есть профессиональная этика.

Выражайте благодарность не только в сообщениях по электронной почте, а произносите её вслух, громко и чётко. Также тщательно выбирайте повод для выражения благодарности. Если это возможно, старайтесь хвалить людей перед теми, кого они особенно уважают.

Источник: Собственный опыт и вольный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge