4 мин.

340

Техника наводящих вопросов: превратите «нет» в «да»

Photo by @hpzworkz via Unsplash.com

Сунь-цзы, китайский военный генерал и мыслитель, однажды написал знаменитый трактат о военной стратегии под названием «Искусство войны» для управления конфликтами и победы в битвах. Сегодня его мысли и уроки приобретают широкую популярность в нашем деловом обществе. «Конфликты, — писал он (в моём перефразировании), — позволяют нам продвигать цивилизацию вперёд и делают возможным прогресс. Этого не избежать». Мы все неминуемо живем в мире конфликтов, потому что это «необходимое зло» для движения в жизни. Тем не менее, перенесясь на 2500 лет вперёд от эпохи Чуньцю («Период Весён и Осеней») в древнем Китае до наших дней, можно найти альтернативный способ эффективно избегать конфликтов и при этом добиваться выдающихся успехов: воздерживаться от прямого отказа и вместо этого задавать «наводящие» вопросы.

Эту же концепцию бывший консультант McKinsey Шу Хаттори почерпнул у партнёра Фирмы по имени Нао, очень общительного человека, который работал в Чикаго и Токио. Вот как он описывает полученные в консалтинге уроки.

Задавайте наводящие вопросы вместо прямого несогласия

Нао обладал одним абсолютно завораживающим качеством: его стиль общения был похож на шёлковый тофу. Во время внутренних встреч он никогда внешне не критиковал меня и открыто не выражал своё несогласие. Тем не менее, когда я заканчивал своё выступление, у меня почему-то оставалось впечатление, что мне предстояло внести некие изменения и проделать дополнительную работу. Он мог мгновенно посеять свои идеи и внедрить их в мою голову без моего ведома. Это была филигранная работа, как в фильме «Начало» режиссера Кристофера Нолана, когда идея осознанно внедряется в голову другому человеку, за исключением того, что я не спал и находился в полном сознании.

Открыв особый талант Нао, я однажды попросил его взять меня на презентацию нового проекта к известному клиенту. И снова я наблюдал, как он одобрительно кивал, когда клиент утверждал что-то совершенно неверное о рынке. Нао просто терпеливо слушал, но, говоря «да», он при этом задавал наводящие вопросы вроде: «Я понимаю, но всё же Вы когда-нибудь обдумывали эту идею?» или «Если попытаться представить альтернативный сценарий, как Вы думаете, что произойдет?» или «Что, если мы уберём А и Б, то как будет выглядеть рынок?». Короче говоря, он фактически говорил «нет», но вместо того, чтобы заявлять об этом прямо, он отвечал вопросом. Когда клиент осознал свою ошибку, он неосознанно исправил её, не будучи при этом смущённым.

Почему важно не выступать открыто против другого

Итак, почему это так важно? Почему важно открыто не выступать против другого (и заметьте, это не вопрос культурной чувствительности к конфликтам)? Почему это становится ещё более актуальным при продвижении вверх по иерархии — до уровня старшего вице-президента или генерального директора?

Через несколько недель за ужином я подошёл к Нао со своими наблюдениями. Его ответ опять выделялся: «Во-первых, в большинстве случаев вам не нужно никого опровергать, если только это дело, не требующее срочности. Обычно эффективнее косвенно указать человеку на ошибку и дать ему возможность осознать её. Во-вторых, никто не хочет, чтобы ему отказывали или говорили, что он или она не правы, особенно на более высоком уровне, поскольку это влияет на достоинство и статус человека. В-третьих — и это самое главное, — беседа является наиболее частым средством общения, и поэтому к ней нельзя относиться легкомысленно. Вы должны быть максимально деликатны, когда имеете дело с потенциальными конфликтами».

Много книг написано о том, как преодолевать чьё-то «нет», но не о том, как контролировать свою собственную позицию «нет». Но, если подумать, контролировать себя намного проще.

Однако я подозреваю, что некоторые люди могут воспринять это как призыв к тому, чтобы действовать менее активно. Вряд ли это так. Проактивность не всегда означает агрессивный напор и прямое заявление о том, чего вы хотите. Проактивность — это знать, что вы должны сделать, чтобы достичь цели. Этот приём является лишь одним из ряда других действенных способов. Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», так про это говорит: «Проактивные люди не назойливы. Они умны, ориентированы на ценность, считывают реальность и знают, что нужно». Он использует пример Ганди как человека, который в одиночку сверг Британскую империю, проявляя проактивность в сострадании и моральном убеждении.

Резюме

Чтобы применить на практике технику наводящих вопросов, нужно сначала ослабить свою защиту. Избавьтесь от привычки пытаться исправить кого-то импульсивно. Это намного сложнее, чем вы думаете, потому что мы так привыкли утверждать «правильный» ответ. Вместо этого задавайте вопросы, которые помогут другим людям самим исправиться. Шагните в их мир. Имейте терпение, чтобы помочь им правильно сформулировать вопрос. Вам необходимо развивать навыки активного слушания и умения видеть комплексно. Научитесь чаще кивать и начинать с комментария «Понятно, это интересно», когда вы не согласны, а затем придумывать альтернативный вопрос.

В дальнейшем почему бы не попробовать использовать наводящие на размышления вопросы, чтобы помогать слушателям согласиться с вами?

Источник: Собственный опыт и вольный перевод из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge