5 мин.

1416

Структурируй и властвуй


В этой статье не подразумевается разбор аспектов построения пирамиды Минто в отношении деловой коммуникации – это мы детально прорабатываем на закрытых корпоративных семинарах.

Однако я хочу взглянуть на структуру документов с точки зрения различных культур, попытаться понять – кому лучше начать показывать презентацию с предложения решения, а в каких странах стоит уделить внимание методологии и расчетам. Проще говоря, продолжу тему межкультурных коммуникаций.

Я не раз писала, что умение убеждать – одно из важнейших деловых качеств в современном корпоративном мире. Если вы не можете убедить окружающих в ценности ваших идей, вы не получите поддержки, необходимой для реализации этих идей на практике.

И хотя большинство людей, не имеющих опыт работы в управленческом консалтинге, об этом не подозревают, то способы их аргументации, кажущиеся им вполне убедительными, уходят корнями в философско-образовательные основы их культуры. Именно поэтому мастерство убеждения не является универсальным и часто зависит от конкретной культуры.

Шкала коммуникаций

Здесь следует ввести такие понятия, как «низкий контекст» и «высокий контекст». Согласно шкале коммуникаций профессора INSEAD Эрин Мейер, культуры можно рассмотреть относительно донесения и понимания сообщений. И язык здесь не единственный влияющий на успех взаимопонимания фактор. Я проиллюстрировала ее изыскания ниже:

Шкала коммуникаций, разработанная Эрин Мейер

Английский язык менее контекстно ориентирован, чем романские языки, такие как французский, испанский, итальянский или португальский; романские языки менее контекстно ориентированы, чем азиатские языки. Примечательно то, что в США – самая низкоконтекстная культура в мире, а все англосаксонские культуры располагаются в левой части шкалы. Однако стоит отметить, что в Великобритании – самая высококонтекстная культура в англосаксонской группе. Англичане умеют прекрасно читать между строк: пример тому – их саркастический юмор и самоирония. Страны, говорящие на романских языках, располагаются немного правее середины шкалы. Множество африканских и азиатских стран находятся по правую сторону шкалы, при этом японская коммуникационная культура – самая высококонтекстная в мире.

Как влияет история страны на структурирование информации?

Важную роль для шкалы коммуникаций играет история страны. К примеру, США существует лишь несколько сотен лет, сформировавшись в результате притока выходцев из различных стран мира со своими языками и традициями. Ввиду того, что общего культурного контекста у иммигрантов практически не было, американцы быстро поняли, что если они хотят что-то сказать, то они должны это делать максимально прямо и ясно, оставляя мало места для неопределенности и двусмысленности.

Соответственно, правило успешной презентации для низкоконтекстной коммуникации:

«Сначала расскажите то, о чем вы собираетесь рассказать, затем расскажите это, и затем расскажите то, о чем вы рассказали». 

Не могу сказать, что это плохой навык – в мире, где мы получаем сотни e-mail’ов и сообщений, параллельно слушая чью-то презентацию на десятом совещании за день, подобный подход приветствуется.

В Японии, долгое время закрытой для остального мира, все наоборот. В островном государстве с гомогенным населением и тысячелетней историей, люди научились, по сути, «читать воздух», понимая друг друга без слов.

В низкоконтекстной культуре, ну или бизнес-среде, где все хотят четкости, принято структурировать даже совещания. В американских компаниях мы больше записываем и повторяем. Например, делаем follow-up звонка, высылаем по e-mail благодарность за знакомство и прикладываем протокол встречи с расписанными «следующими шагами» и ответственными за них лицами. Повторюсь, это хорошая привычка в нашем скоростном мире, но иногда это переходит все границы и начинает раздражать. К примеру, у меня был клиент, крупный инвестбанк, где в проекте участвовал менеджер начального звена. Молодой человек, видимо, настолько буквально понимал значение слова follow-up, что после каждого конференц-колла с участием вице-президентов, присылал мне детальнейшие шаги того, что я должна сделать, а что – они. В итоге, при двух созвонах в день вся его работа сводилась лишь к конспектам, а проект не двигался.

Как структурировать презентацию: дедукция или индукция?

Обычно на внутрикорпоративных занятиях мы детально разбираем эти типы аргументаций. И я рекомендую использовать индукцию (или ответ на вопрос «почему?») в презентациях для занятых людей из когорты C-suite, иначе сможете нарваться на комментарий: «Вы потеряли внимание руководства еще до того, как начали говорить о сути». В целом, такой подход распространен в американских компаниях: там предпочитают переходить прямо к делу, к рекомендациям.

Однако делая доклад в немецкой компании, будет большой ошибкой начинать с рекомендаций. Немцы тут же зададут вам массу вопросов, типа на чем основываются ваши выводы, какие исследования вы провели, какова их точность и проч. Все потому, что в этой культурной среде принято вначале понять принципы, а потом на основе них вслушиваться в аргументацию и уже потом переходить к принятию выводов. Иначе говоря, предпочтение отдается методу дедуктивного донесения идей (или ответа на вопрос «как?»).

Шкала убеждений

Эрин Мейер приводит замечательный пример взаимодействия двух разных культур в одной корпорации. Сотрудники, принадлежащие к культурам «вначале аргументы» (дедукция), обычно хотят понять, почему руководитель требует что-то выполнить. Те же, кто вырос на методе «вначале выводы», обычно меньше фокусируются на «почему», а больше на «как». Так, американские управленцы не говорят и не объясняют своим, скажем, французским подчиненным, почему они должны что-то сделать. Это приводит к разочарованию в работе, демотивации и осознанию того, что по отношению к ним американцы относятся неуважительно. В то время как руководители из США думают, что французы просто не хотят сотрудничать и вместо того, чтобы быстро выполнять задания, постоянно задают вопросы «Почему?».
Добавлю, что с такой ситуацией можно столкнуться в любой транснациональной корпорации внутри одной страны и даже одной культуры. Объясняется это тем, что два русских человека имеют разный опыт управления и принятия решений: кто-то провел несколько лет в США, а кто-то имеет многолетний стаж работы только в российских компаниях.

Немного интерпретируя расположение стран на шкале убеждения, проиллюстрировала изыскания Эрин Мейер:

Шакала убеждений, разработанная Эрин Мейер

Резюме

Тема межкультурных коммуникаций и структурирования информации сложна и многогранна. Но моя рекомендация заключается в следующем: выступая со своей презентацией, вы должны настолько хорошо знать свою тему, что при возникающих вопросах, у вас не должно быть сложностей переключиться с сжатых рекомендаций на исследования, которые вы использовали в подготовке материала. Я также считаю очень важным вкладом в бизнес-коммуникацию работы бывшей сотрудницы McKinsey – Барбары Минто. Без введенных ей принципов MECE и BLUF, концепции SCQA и правил построения пирамиды доказательств, в транснациональных корпорациях все до сих пор бы спорили и обижались. Но во многом благодаря ее трудам, мы слаженно работаем, а лучшие – структурируют и властвуют.

Источник: частично основано на исследованиях Erin Meyer ‘The Culture Map’