5 мин.

351

Project management: всегда представляйте себе наихудший сценарий 

Photo: Black Salmon via Shutterstock

Страх неудачи всегда демотивирует. Однако на самом деле в большинстве случаев самое страшное – не так уж и плохо. Чтобы не останавливаться на достигнутом, научитесь преодолевать страх неудачи, представляя себе худшее.

Вы когда-нибудь задумывались, почему некоторые люди сохраняют спокойствие в стрессовых ситуациях? Или почему некоторые могут быстро принимать решения, когда что-то идет не так? Сильные лидеры, особенно в Фирме, умеют сделать так, чтобы дела шли хорошо, когда все летит под откос. Во время собеседований с кандидатами на работу в Фирму мы отбираем людей, жаждущих успеха, которые более предприимчивы и готовы сделать все возможное, чтобы добиться результата.

Консультант всегда должен задаваться такими вопросами, как: «Можем ли мы сделать еще лучше?», «Чего еще не хватает?» и т. п. За годы стажировки в Фирме многие научаются задумываться о двух основных аспектах работы:

  1. Визуализация и создание общей схемы идеального конечного результата проекта, который позже трансформируется в предвидение более высокой стратегической миссии для клиента
  2. Наличие готовых вариантов контрмер или заранее организованных командных совещаний по решению проблем, которые иногда возникают

Данный подход практикуется в Фирме потому, что он способствует развитию двух очень эффективных типов мышления. Первый позволяет нам увидеть, как может выглядеть идеальный наилучший сценарий, и выводит наше мышление на новый уровень. Старшие директора и партнеры умеют раздвигать границы, помогая лучше и четче увидеть идеал. Второй тип мышления позволяет нам увидеть, что мы можем сделать прямо сейчас, в момент пессимистичного сценария. Другими словами, это простое упражнение позволяет развить способность ума видеть как идеальные, так и неидеальные ситуации.

Многие организации и люди, работающие над разными проектами, порой испытывают сложности, ведь невозможно избежать всех ловушек и ошибок. Когда дело доходит до столкновения с подобными ситуациями, разница между хорошим лидером команды и посредственным заключается в том, переходит ли лидер в режим «пожаротушения» или имеет план действий, основанный на «контрмерах». Первое на самом деле не является типом мышления; такие руководители, подобно пожарным, тушат огонь по тревоге. Иногда это эффективно, иногда нет. Однако им не хватает необходимой психологической подготовки и соответствующих контрмер. За свою карьеру я встречала нескольких людей, которые думали только о том, «когда все пойдет хорошо», но не о том, «что, если что-то пойдет не так».

Один мой коллега был печально известным примером в этом отношении. Поскольку он хотел, чтобы все шло идеально, каждое воскресенье в конце дня он садился, чтобы проанализировать ход своего проекта под тяжестью установки «как все исправить». К счастью, несколько проектов оказались удачными. Однако, когда он потерпел крушение в одном из своих проектов, то понял, что эти воскресенья нужно проводить, думая не только о положительном исходе проекта, но и о его пессимистичном сценарии. Чтобы продвинуть свое мышление еще дальше, рассмотрение наихудшего исхода должно быть дополнено знанием того, с кем нужно поговорить и какие конкретные шаги будут эффективными. Возвращаясь к вопросу, заданному ранее в этой статье, лидеры, которые сохраняют спокойствие во время стресса или способны быстро принимать решения при появлении проблем, делают это благодаря годам практики этого искусства.

Где мы видим пример создания таких сценариев в бизнес-кейсах?

Возьмем проект, связанный с разработкой стратегии или комплексной экспертизой в случае слияния или поглощения. В этом случае вам часто приходится иметь дело с различными сценариями. Вы создаете разные версии внешней реальности — макросреды и конкурентов. Кроме того, вы погружаетесь во внутренние изменения — рост и/или упадок компании. Обычно сценарии подразделяются на три категории: базовый, оптимистичный и пессимистичный. Инвесторы заинтересованы в том, чтобы знать, как компания будет работать даже при наихудшем раскладе. Поэтому в своей повседневной работе вы также должны заботиться о том, как преуспеть даже при самом пессимистичном варианте.

В условиях проектной работы определение пессимистичного сценария имеет несколько очевидных преимуществ.

Во-первых, вы лучше контролируете свои эмоции, что позволяет вам оставаться в здоровом состоянии ума. Ваши главные тревоги утихают, когда вы знаете, чего ожидать. Когда случается что-то плохое — например, анализ прогресса прошел не так хорошо, как ожидалось, — вы просто соответствующим образом планируете следующий шаг и двигаетесь дальше.

Во-вторых, это позволяет охватить большую «территорию». Допустим, пессимистичный сценарий заключается в том, что вы останетесь без поддержки в вопросе продвижения. В качестве меры предосторожности вы можете попытаться привлечь еще двух или трех сторонников из другой группы людей. Возможно, вы решите установить больше точек соприкосновения с этими людьми. Вы придумаете более надежный механизм и будете уверены, что сделали все, что могли.

Научившись с годами лучше предсказывать наихудшие исходы, я увлеклась игрой в покер и американский пул на досуге.

Играя в такие игры, как Техасский холдем, вы усваиваете несколько ценных уроков. Самый важный из них – как играть, чтобы не проиграть. Второй урок заключается в том, чтобы установить предел или максимальный убыток. В-третьих, вы учитесь сохранять спокойствие, когда у вас полоса неудач.

Сохранять покерфейс – это не только скрывать свои эмоции относительно вашего расклада, но и в целом на протяжении всех матчей. Четвертый урок –  умение представить наихудший день из возможных. Для меня это означало бы проиграть все менее чем за 15 минут. Общей темой всех четырех уроков является размышление о риске неудачи, а не о вознаграждении за рост.

Если вы начинаете игру, думая, что выиграете по-крупному (оптимистичный сценарий), и в конечном итоге проигрываете по-крупному, вы чувствуете себя ужасно. Если вы выходите на игру, думая, что можете проиграть по-крупному (пессимистичный сценарий), но в конечном итоге играете намного лучше, вы чувствуете себя прекрасно.

Определение пессимистичного сценария лучше всего делать в начале проекта, а также непосредственно перед заключительным или важным этапом. Начало имеет решающее значение для определения своих ожиданий и моральной готовности к любому плохому исходу. Время до последнего или ключевого этапа должно быть посвящено тому, чтобы максимально сосредоточиться на снижении рисков.

Источник: Собственный опыт и адаптированный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge