Принципы деловой коммуникации: заранее определяйте форматы встреч

Заблаговременная категоризация встреч может сослужить вам хорошую службу. На протяжении многих лет я классифицирую все свои встречи на различные типы, что помогает мне определять нужный формат совещаний и эффективнее вести их учёт.

Основные категории включают:

совещания по актуализации информации
согласованию/эскалации вопросов
обмену знаниями и генерированию идей
встречи, посвящённые решению проблем

Типы встреч, приведенные ниже, являются примером, на основе которого вы можете разработать свою классификацию совещаний, на которых вы проводите большую часть своего дня.

Совещания по решению проблем

На совещаниях по решению проблем обычно принимаются решения и определяется курс действий. Такие совещания имеют повышенную сложность, что приводит к их высокой ценности.

Встречи по обмену знаниями и генерированию идей

На подобные заседания вы приглашаете экспертов из разных отделов или, например, делитесь результатами маркетингового исследования, проведённого с использованием метода тайного покупателя, – отличный способ узнать что-то новое или расширить существующие планы.

Встречи по согласованию и эскалации

Это непростые совещания, имеющие повышенную сложность, но вместе с тем они не приносят большой ценности бизнесу. Здесь важно обеспечить согласование ещё до совещания, а не во время него.

Встречи, имеющие целью актуализацию информации

Как правило, данные совещания имеют низкую ценность, и их следует по возможности избегать, используя вместо них другой канал коммуникаций.

На этих четырёх категориях встреч важно не только видеть текущую ситуацию, но и заставить себя уделить больше времени и внимания решению проблем.

Почему консультанты оптимизируют работу других, но не оптимизируют подход к проведению совещаний?

Раньше в рамках проекта по розничным операциям мы спускались в цех и делали одно интересное упражнение: засекали поминутно действия выполняемые персоналом. Часто мы делили все действия на три категории: простой или потраченное впустую время, второстепенные действия и действия, создающие добавочную стоимость. Например, в одном отделе свежих продуктов мы отслеживали, сколько времени тратилось на разгрузку товаров, аккуратное выставление их на полках, проверку и обновление ценников, загрузку продуктов с истекающим сроком годности обратно в корзину, общение и так далее. Так, к простою относились ситуации, когда сотрудники болтали с коллегами, к второстепенным действиям – толкание тележки в отдел свежих продуктов, а к действиям, создающим добавочную стоимость, – аккуратная организация продуктов. Подобное исследование не раз проводилось в разных заведениях для оптимизации процесса приготовления кофе. Его цель состоит в том, чтобы избавиться от простоев, оптимизировать второстепенные задачи и максимально увеличить добавленную стоимость в действиях и взаимодействиях каждого сотрудника. В типичных случаях анализ позволяет оптимизировать 20–30%.

Предварительное согласование

Вместе с тем, подобный анализ редко проводится для регулярных проектных встреч. И это упущение, т. к. мы проводим много времени на совещаниях в течение дня, причём если некоторые из них длятся всего 15 минут, то другие – часа по два. Например, я много раз принимала участие в совещаниях, первоначальная цель которых была обозначена как поиск решения, но вместо этого мы занимались тем, что актуализировали статус вопросов для старшего руководства. В такой ситуации я должна была либо (1) заранее направить этому человеку предварительную информацию по электронной почте, либо (2) исключить его из списка участников встречи по этому случаю. Поскольку я не сделала ни того, ни другого, я в конечном итоге потратила время всех остальных участников.

Поэтому нужно заранее знать, какой формат должен быть у предстоящего совещания, и как вы планируете достичь этой цели. Если вы знаете, что встреча будет посвящена согласованию, вам нужно выполнить «домашнюю работу», т.е. провести предварительное согласование вопросов с некоторыми из ключевых участников.

В свободное время рекомендуется проводить быструю приоритизацию встреч, планируемых на текущей и следующей неделях. Научитесь записывать, какие из них являются ключевыми для решения проблем, а какие – менее полезны. Ненужные встречи всегда можно отменить или перенести. Если можно актуализировать статус вопросов в переписке, то лучше так и делать. Таким образом вы сможете сократить до 20% из всех ваших совещаний, особенно если в вашем конкретном проекте участвует много старших руководителей или начальников. Следующий шаг – делегировать участие в некоторых совещаний другим людям. Будьте очень внимательны к тому, в каких совещаниях вы решаете принимать участие. Благодаря чёткой классификации ваших встреч вам станет намного проще принимать решения.

Источник: Собственный опыт и вольный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge