Помните, когда вы последний раз спрашивали себя, сделали ли вы что-то продуктивное за день? Думаю, скорее всего, вы скажете, что все ваши рабочие будни насыщены делами, но они рутинны и безрезультатны.
Возникает вопрос: «Как можно более эффективно управлять своими ежедневными задачами на проекте?» Не стоит даже говорить, что управленцев оценивают по масштабу проделанной работы и дальнейшему результату их труда – в краткосрочной перспективе и в долгосрочной.
Здесь можно привести в пример очень действенный принцип, который используют консультанты McKinsey – «Check-in» и «Check-out». Работает этот подход довольно просто: проводите check-in со своей командой утром и старайтесь сделать 10-минутный check- out в самом конце рабочего дня, около 18:00. Этот метод заставляет фокусироваться на результатах, а не на активностях, которыми вы собираетесь заниматься в течение дня. Очень важно, чтобы вы поняли, как это работает, и начали пользоваться этим принципом, так как прежде всего это позволит вам высвободить свое личное время и заниматься более срочными делами. Выдающиеся лидеры фокусируются на нескольких областях работы и быстро улавливают, что происходит на проекте. Давайте разберем этот метод.
Check-in
Каждое утро вы с командой собираетесь, чтобы кратко обсудить, кто что будет делать в течение дня. Обычно аналитики (более младшие сотрудники) докладывают EM’у (или более старшим руководителям), как они распланировали свой день.
- Чего мы хотим сегодня добиться? Каких результатов?
- Лучше обсуждать только активности, отвечающие на вопрос «что?», а не «как?» Все что касается «как?», стоит выносить в отдельное офлайн совещание по problem-solving.
Процесс «чек-ина» позволяет руководителям убедиться, что команда делает все что необходимо по проекту, в то время как для консультантов – это отличная практика в умении структурировать свои мысли и синтезировать инсайты, донося их кратко в виде буллет-поинтного списка. Не тратьте слишко много времени на детализацию апдейтов от участников. Если видите, что их объяснения становятся утомительными, попытайтесь прервать беседу и сказать что-то в духе: «Давайте перейдем конкретно к тому, что нужно сделать за сегодняшний день». На позиции руководителя следует быть строгим. Check-in – не время для бесполезных бесед.
Отмечу, что такой подход мы применяли и в Русской службе Би-би-си в Лондоне. Так, каждое утро все собирались на небольшую планерку, где каждый рассказывал, за какой репортаж он возьмется и к скольки по времени его сдаст. Часто дедлайны были очень жесткими, когда нужно было собрать и обработать материал, а уже во второй половине дня руководитель мог вывести его в эфир. В конце дня следовал фидбек.
Стоит понимать: диалоги, подразумевающие ответы на вопросы «что?» и «как?» – это два разных типа дискуссий. Так, дискуссии с вопросом «что?» – это про задачи, которые необходимо сделать и посмотреть на результат; тогда как разговоры про то, «как?» делать относятся к рабочему процессу. Доверие к вам как к руководителю существенно повышается, когда вы умеете структурно подходить к деловым беседам в различных областях, умея при этом делить разговоры на те, что подразумевают обсуждение ответов на вопросы «что?», «как?» и «почему?» Еще один бонус от умения фокусироваться на диалогах типа «что?» – это возможность определить проблемные области на довольно ранней стадии проекта и суметь направить работу в нужное русло.
Check-out
Вечером необходимо сделать «чек-аут», то есть обсудить с командой то, что было сделано в течение дня, проговорить результаты и понять приоритеты до конца дня. Если не сделать «чек-аут», то окончание рабочего дня не наступит. Чаще всего, это несколько вопросов.
- Какие запланированные на сегодня задачи выполнены к концу дня? Данный вопрос касается приоритизации.
- Когда можно получить отчеты по этим задачам? Вопрос касается жестких дедлайнов и подразумевает время на редактуру и проверку данных.
- Какие вопросы остались открытыми? Это касается прогнозирования и планирования дальнейшей работы до конца недели.
Если в команде здоровые отношения, то время каждого участника должно заслуживать уважения. Именно поэтому важно договариваться о четком времени «чек-аута» (например, ежедневно в 18:00). Потом можно сходить командой поужинать, но кто-то обязательно захочет встретиться со своими друзьями вне Фирмы или доделать работу в офисе. Есть даже такое сленговое консалтинговое понятие как «лайфстайл», которое как раз включает в себя все аспекты совместной работы. Например, остаетесь ли вы в офисе по выходным, есть ли свободное время сходить в спортзал, как часто летаете к клиенту в другой город и т.д. Check-out полезен еще и тем, что во время небольшого совещания можно удостовериться, все ли вы делаете верно, правильно ли приоритизируете задачи. Это ведет к тому, что у вас появляется больше уверенности в своих действиях, а сомнения отходят на второй план.
Возможные препятствия
Во время «чек-аута» важно точно понимать детали всех задач, так как в большинстве случаев на следующее утро выходит так, что у некоторых могут быть разные ожидания. Убедитесь, что общая картина ясна. А если вы не можете присутствовать на командном завершении дня (например, находитесь на важном совещании у клиента), то попросите коллег записать конечные результаты дня на доске или выслать по электронной почте.
Источник: собственный опыт, опыт бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори и мой перевод его советов
