Принцип McKinsey. Check-in и Check-out: как фокусироваться на результатах

Photo via Shutterstock

Помните, когда вы последний раз спрашивали себя, сделали ли вы что-то продуктивное за день? Думаю, скорее всего, вы скажете, что все ваши рабочие будни насыщены делами, но они рутинны и безрезультатны. Возникает вопрос: «Как можно более эффективно управлять своими ежедневными задачами на проекте?» Не стоит даже говорить, что управленцев оценивают по масштабу проделанной работы и дальнейшему результату их труда – в краткосрочной перспективе и в долгосрочной.

Здесь можно привести в пример очень действенный принцип, который используют консультанты McKinsey – «Check-in» и «Check-out». Работает этот подход довольно просто: проводите check-in со своей командой утром и старайтесь сделать 10-минутный check-out в самом конце рабочего дня, около 18:00.

Этот метод заставляет фокусироваться на результатах, а не на активностях, которыми вы собираетесь заниматься в течение дня.

Очень важно, чтобы вы поняли, как это работает, и начали пользоваться этим принципом, так как прежде всего это позволит вам высвободить свое личное время и заниматься более срочными делами. Выдающиеся лидеры фокусируются на нескольких областях работы и быстро улавливают, что происходит на проекте. Давайте разберем этот метод.

Check-in

Каждое утро вы с командой собираетесь, чтобы кратко обсудить, кто что будет делать в течение дня. Обычно аналитики (более младшие сотрудники) докладывают EM’у (или более старшим руководителям), как они распланировали свой день.

Чего мы хотим сегодня добиться? Каких результатов?
Лучше обсуждать только активности, отвечающие на вопрос «что?», а не «как?» Все что касается «как?», стоит выносить в отдельное офлайн совещание по problem-solving.

Процесс «чек-ина» позволяет руководителям убедиться, что команда делает все что необходимо по проекту, в то время как для консультантов – это отличная практика в умении структурировать свои мысли и синтезировать инсайты, донося их кратко в виде буллет-поинтного списка. Не тратьте слишко много времени на детализацию апдейтов от участников. Если видите, что их объяснения становятся утомительными, попытайтесь прервать беседу и сказать что-то в духе: «Давайте перейдем конкретно к тому, что нужно сделать за сегодняшний день». На позиции руководителя следует быть строгим. Check-in – не время для бесполезных бесед.

Отмечу, что такой подход мы применяли и в Русской службе Би-би-си в Лондоне. Так, каждое утро все собирались на небольшую планерку, где каждый рассказывал, за какой репортаж он возьмется и к скольки по времени его сдаст. Часто дедлайны были очень жесткими, когда нужно было собрать и обработать материал, а уже во второй половине дня руководитель мог вывести его в эфир. В конце дня следовал фидбек.

Стоит понимать: диалоги, подразумевающие ответы на вопросы «что?» и «как?» – это два разных типа дискуссий. Так, дискуссии с вопросом «что?» – это про задачи, которые необходимо сделать и посмотреть на результат; тогда как разговоры про то, «как?» делать, относятся к рабочему процессу.

Доверие к вам как к руководителю существенно повышается, когда вы умеете структурно подходить к деловым беседам в различных областях, умея при этом делить разговоры на те, что подразумевают обсуждение ответов на вопросы «что?», «как?» и «почему?» Еще один бонус от умения фокусироваться на диалогах типа «что?» – это возможность определить проблемные области на довольно ранней стадии проекта и суметь направить работу в нужное русло.

Check-out

Вечером необходимо сделать «чек-аут», то есть обсудить с командой то, что было сделано в течение дня, проговорить результаты и понять приоритеты до конца дня. Если не сделать «чек-аут», то окончание рабочего дня не наступит. Чаще всего, это несколько вопросов.

Какие запланированные на сегодня задачи выполнены к концу дня? Данный вопрос касается приоритизации.
Когда можно получить отчеты по этим задачам? Вопрос касается жестких дедлайнов и подразумевает время на редактуру и проверку данных.
Какие вопросы остались открытыми? Это касается прогнозирования и планирования дальнейшей работы до конца недели.

Если в команде здоровые отношения, то время каждого участника должно заслуживать уважения. Именно поэтому важно договариваться о четком времени «чек-аута» (например, ежедневно в 18:00). Потом можно сходить командой поужинать, но кто-то обязательно захочет встретиться со своими друзьями вне Фирмы или доделать работу в офисе. Есть даже такое сленговое консалтинговое понятие как «лайфстайл», которое как раз включает в себя все аспекты совместной работы. Например, остаетесь ли вы в офисе по выходным, есть ли свободное время сходить в спортзал, как часто летаете к клиенту в другой город и т.д.

Check-out полезен еще и тем, что во время небольшого совещания можно удостовериться, все ли вы делаете верно, правильно ли приоритизируете задачи. Это ведет к тому, что у вас появляется больше уверенности в своих действиях, а сомнения отходят на второй план.

Возможные препятствия

Во время «чек-аута» важно точно понимать детали всех задач, так как в большинстве случаев на следующее утро выходит так, что у некоторых могут быть разные ожидания. Убедитесь, что общая картина ясна. А если вы не можете присутствовать на командном завершении дня (например, находитесь на важном совещании у клиента), то попросите коллег записать конечные результаты дня на доске или выслать по электронной почте.

Источник: Собственный опыт и адаптированный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge