Правило 24 часов в коммуникациях: как оказывать сопротивление менее эмоционально

Фото: Shutterstock

Некоторые люди отлично умеют сопротивляться, а другие нет. В чём между ними разница?

Применяйте правило 24 часов

Для логического мышления требуется спокойный эмоциональный фон. Однако когда перед нами ставят сложную задачу, мы попадаем под действие инстинктивной реакции, и эмоции берут верх над логикой. Обычно эти негативные чувства требуют гораздо больше времени, чтобы утихнуть, чем мы думаем. Поэтому стоит применять «правило 24 часов». Всякий раз, когда вас просят сделать что-то из ряда вон выходящее, то, прежде чем выдвигать контраргумент, выждете 24 часа. Данное правило основано на двух основных постулатах:

Люди (и, как правило, высшие руководители) в глубине души заботятся о вас и компании.

Вы будете склонны сожалеть о любых негативных или агрессивных ответах, данных вами под влиянием эмоций.

Например, старший директор всегда заставляет вас готовить презентации для любого предложения клиента, как большого, так и малого. В некоторых случаях, когда задача относительно ясна, вы согласны с тем, что подготовка предварительной презентации по проблеме значительно увеличивает ваши шансы получить проект. Однако бывают и ситуации, когда нет достаточной и чёткой информации, и такая презентация не несёт никакой пользы. Сложность всегда заключается в следующем: вы никогда не бываете уверены на месте во время таких предварительных обсуждений, и ваше суждение омрачено стремлением не тратить драгоценное время впустую. Вы хотели бы сосредоточиться на том, что имеет наибольшее значение. В этих обстоятельствах дайте ситуации 24 часа — это позволит вам получить больше власти над ними. Используйте правило 24 часов всякий раз, когда у вас возникнет желание вступить в спор на эмоциях или вы не уверены на 100%. Следуя этому правилу, вы будете по крайней мере более уверены в своей работе в ситуациях, когда многое поставлено на кон, и сможете добиться более эффективного и взаимовыгодного результата.

Как поступать с новыми задачами

Обычно, когда вам дают новую задачу, вы сразу же начинаете беспокоиться о том, как её выполнить, т .е. о ресурсах, времени и имеющихся возможностях. Это происходит потому, что вы приучены так думать. Вместо этого сначала попробуйте сделать шаг назад и задать себе простой вопрос: «Какова цель, или для чего мы это делаем?».

Однажды клиент попросил моего коллегу перевести 100-страничный PDF-файл в презентацию PowerPoint. При этом клиент указал на важность и срочность этого дела. Однако вместо того, чтобы сразу приступить к работе, мой коллега, умеющий возражать, в ходе беседы выяснил, что клиент на самом деле хотел просто объединить два файла для удобства рассылки. Поэтому мой коллега предложил создать пункт в разделе повестки дня, который отсылал бы к PDF-файлу. Таким образом, проблема была эффективно решена за пять минут, вместо двух дней мучительной и трудоёмкой работы. Хотя в McKinsey данный тип работы обычно выведен на аутсорсинг, связанные с ней решения так же должны основываться на принципе рациональности.

Во-вторых, оцените ценность своих усилий, проведя быстрый и упрощённый расчёт степени эффекта, который можно ожидать. Это поможет лучше разобраться в вопросе «почему». По возможности вкладываемые усилия следует оценивать в цифрах. Как определение цели, так и оценка масштаба эффекта должны дать обеим сторонам чёткое представление об относительной значимости задачи. «Однажды у меня был клиент из светотехнической отрасли, который хотел, чтобы мы совместно разработали комплексный план трансформации его продукции: автомобильных фар и очистителей воздуха. Клиента представлял очень умный, практичный и сообразительный специалист, который постоянно возвращал дискуссию к основным цифрам. После первоначальной оценки трёх разных рынков мы обнаружили, что (a) новый объём рынка был намного меньше, чем предыдущие оценки клиента, и (b) темпы роста рынка были отнюдь не такими высокими. В то время как другие руководители отделов настаивали на дополнительных ресурсах для разработки каналов сбыта, поиска партнёрств и клиентов, он продолжал возражать. Он всегда держал перед собой цель: трансформация. И у него на руках были убедительные цифры. Даже если руководители отделов хотели больше ресурсов для решения проблемы, последняя лежала в ином русле. Поэтому этот специалист поднял вопрос о целесообразности пересмотра стратегии компании в целом. Его предложение было принято, признана его неоспоримая ценность, а исследовательская группа была распущена.

Переходить к вопросу «как» — определению нужных людей, ресурсов и сроков — можно только тогда, когда были установлены релевантность как самой цели, так и ожидаемого результата. Ниже показан используемый мной процесс быстрой оценки. Начинать необходимо с оценки цели, затем — эффекта и только потом — выбор персонала и сроков. Этот процесс позволяет обеспечить бóльший контроль над проектом, а также чувство надёжности для вас как лидера.

Взгляд с высоты 33 000 метров

Руководители высшего звена — в случае McKinsey — директора — любят вносить идеи в ваш проект, многие из которых действительно отличные. Но нужно понимать, что эти руководители параллельно работают над множеством других проектов. Если предлагающий идею человек не является вашим непосредственным начальником или клиентом, то, как однажды со мной поделился один из директоров, «нужно придерживаться общего правила: игнорировать большую часть предложений фразой, типа «Мне нравятся эти три идеи (из 10 предложенных), и я бы хотел узнать о них поподробнее», и уметь сосредоточить фокус своего внимания только на них, а не на семи других, которые вы хотите отбросить. Это правило основано на избирательности памяти. Как правило, остальные семь идей забываются». Но если человек продолжает возвращаться к идее № 4 или 9, то тогда вы понимаете, что это действительно важно. Но что, если старший директор непреклонно хочет взять в работу все 10 идей? Исходите из того, что у него добрые намерения, и попытайтесь понять, почему он это говорит. В этот момент важно определить, насколько удалён этот человек от вашей задачи и не хочет ли он просто реализовать какие-либо из удачных наработок из своего прошлого опыта (что мы называем «взглядом с высоты 33 000 метров») или он действительно помогает вам решить конкретную задачу. Вы сможете прийти к согласию с человеком, если сосредоточитесь на позитивном восприятии.

Этот подход повсеместно используется в Фирме.

Великие руководители проектов получают 10 идей и тут же превращают их в 5. Посредственные берут в работу все 10. Плохие руководители доводят их число до 20. Всегда лучше реализовать 3 идеи и получить 120% результата, чем выполнить 10 и получить 60%
Один из партнёров Фирмы, имеющий репутацию антикризисного руководителя

Однако прежде всего, запомните, что люди, которые отлично умеют не брать на себя непосильный объём работы, придерживаются выработанного ими подхода, как, например, «правило 24 часов» или «процесс оценки», а также фокусируются на положительной стороне вещей и реагируют менее эмоционально.

Источник: Собственный опыт и вольный перевод некоторых выдержек из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge