8 мин.

598

McKinsey: Power To The Middle – власть среднему звену

Illustration: Ksenia Denisova

Не надо рассматривать менеджеров среднего звена как «промежуточную инстанцию» – смотрите на них как на главное достижение.

Верите ли вы в какое-либо из следующих утверждений или во все из них? А ваш руководитель или его руководитель?

  • Единственный способ получить продвижение в компании связан с уходом с текущей должности.
  • Важность чьей-то работы можно измерить тем, сколько людей находится у него в подчинении в организационной структуре.
  • Чем выше должность, тем выше должна быть зарплата и вознаграждение.
  • Выдающиеся сотрудники должны получать руководящие должности.
  • Если кто-то остается на должности менеджера среднего звена в течение длительного времени, это значит, что он не очень хороший специалист.

Даже если вы попытаетесь сознательно развенчать эти убеждения, это будет не просто сделать, потому что они очень плотно укоренились в корпоративном мире. Это «упрямые» пережитки эпохи, когда рабочие места, по сути, оставались неизменными в течение многих лет, и когда иерархическая модель управления обеспечивала производительность труда.

Однако методы работы меняются так быстро, что эти устаревшие аксиомы в настоящий момент стали разрушительными. Они вынуждают людей выполнять роли, в которых те не сильны и которые им не нравятся. В совокупности они способны развить отрицательную тенденцию в организации.

От этих ложных убеждений особенно страдает менеджмент среднего звена, и тому есть три основные причины:

  • Высшее руководство всегда стремится продвигать ведущих менеджеров среднего звена на должности, где они больше не занимаются любимым делом, а должны обучать и объединять других.
  • Высшее руководство настойчиво пытается продвигать лучших сотрудников, не учитывая при этом насколько новая роль лидера им подходит.
  • Менеджеры среднего звена, которые остаются на своих  местах, оказываются скованными административными задачами и загоняются в тупик руководителями, которые не дают им возможности что-либо менять.

К сожалению, слово «средний» подразумевает, что человек в этом месте находится на пути к чему-то другому — в идеале, к вершине. Такое мышление ошибочно. Вместо этого мы должны рассматривать менеджеров среднего звена как тех, кто находится в самом центре событий. Без их способности объединять и интегрировать людей и задачи организация перестает эффективно функционировать. Вот почему в McKinsey считают, что лучшие менеджеры среднего звена должны оставаться там, где они есть – как те сотрудники, которые отказались принять устоявшуюся систему убеждений относительно вопросов управления.

Без способности менеджеров среднего звена объединять и интегрировать людей и задачи организация перестает эффективно функционировать.

Путь сети фастфуд ресторанов Waffle House

Большая часть корпоративного мира до сих пор находится в неведении относительно того, как продвигать лучшие кадры в рамках одной и той же роли.

Поскольку большая часть корпоративного мира все еще не знает, как продвигать лучшие кадры в рамках существующей роли, партнеры McKinsey предлагают привести в качестве примера практику продвижения культового ресторана, который делает это правильно.

Если вы когда-либо ехали по шоссе на юге США, вы, скорее всего, останавливались в кафе Waffle House. Любимая сеть фастфуд ресторанов насчитывает более 2000 заведений, в основном в таких штатах, как Флорида, Северная Каролина, Алабама и Джорджия, где в 1955 году был открыт первый ресторан. Waffle House гордится тем, что его двери никогда не закрываются, что делает эти кафе фаворитом среди дальнобойщиков и всех, кому в 2:00 ночи внезапно захотелось отведать знаменитых вафель или картофельных оладий, которые подаются «под шубой», то есть покрытыми ломтиком сыра, или с кубиками ветчины.

Новые операторы гриль-станций в Waffle House начинают со звания, которое так и звучит – оператор гриль-станции. Помимо того, чтобы научиться готовить каждое блюдо в соответствии со строгими стандартами сети, они должны овладеть кодами, которые используются официантами в Waffle House при передаче заказа гриль-мастеру. Так, если на кухню приходит тарелка с горчичным пакетиком, повернутым вверх, оператор гриль-станции знает, что клиент заказал свиную отбивную и яйца Papa Joe’s, а если горчичный пакетик лежит стороной вниз, то клиент заказал домашнюю ветчину и яйца. Если тарелка приходит с кусочком масла, это означает стейк на кости и яйца, однако расположение масла тоже имеет значение: если вверху тарелки, то стейк должен быть хорошо прожарен, если внизу – с кровью.

После определенного опыта и подготовки эти сотрудники имеют возможность подняться до уровня гриль-мастера. Последние, пройдя тесты, демонстрирующие их знания в области обслуживания клиентов, безопасности пищевых продуктов и приготовления пищи, не говоря уже об истории и практике работы в Waffle House, получают более высокую зарплату и больше обязанностей.

После дальнейшей демонстрации мастерства в технике и аттестации в сфере безопасности, а также  стабильного среднего дохода в размере 6000 долларов за смену (заметьте: при среднем чеке менее 10 долларов за заказ), гриль-мастера получают еще одну щедрую прибавку к зарплате и статус «Элвис гриля».

Хотя у многих из тех, кто достигает этого уровня, появляются дополнительные обязанности по обучению новичков, все же главная цель состоит в том, чтобы эти профессионалы продолжали делать то, что у них получается лучше всего, потому что без качественных гриль-мастеров рестораны не могут предлагать свои фирменные блюда или поддерживать круглосуточный режим работы.

Если Waffle House смог правильно реализовать эту концепцию, почему остальной корпоративный мир не может?

В рабочих профессиях, по крайней мере, уже давно поняли ценность продвижения людей в рамках одной должности. Тот, кто учился на электрика, остается электриком на всю жизнь, начиная с ученика, поднимаясь до подмастерья и заканчивая мастером-электриком с соответствующим увеличением зарплаты и круга ответственности. Умные компании применяют ту же концепцию к техническим должностям, создавая пути карьерного развития для лучших технических специалистов вместо того, чтобы продвигать их на руководящие должности, которые уводили бы их в сторону от любимого дела.

Один знакомый технический руководитель в течение многих лет полагал, что единственным способом поощрения своих лучших инженеров-программистов был их перевод на должности, связанные с управлением людьми. Когда он, наконец, осознал ошибочность этого подхода, то решил, что будет достаточно создать отдельные карьерные пути для инженеров. Но, к его удивлению, на деле это оказался не тот сценарий «построй, и они придут», который он себе представлял. Это связано с тем, что руководители не внесли изменения, необходимые для того, чтобы данные карьерные пути были привлекательны и эффективны для сотрудников. Кроме того, лучшим кадрам тоже нужно было время, чтобы отвыкнуть от мысли, что оставаться в роли специалиста недопустимо. Компании нужно было создать новое ценностное предложение для своих инженерных «звезд» – людей, которых вдохновляла работа в сфере технологий, нежели управление другими.

Тот технический директор глубоко сожалеет о том, что не догадался до этого раньше, потому что он знает, что потерял некоторых из своих наиболее талантливых сотрудников, выдвинув их на руководящие должности, которые им не подходили.

Партнеры McKinsey считают, что организации получат огромные преимущества, если эта концепция распространится на менеджеров среднего звена. Как они говорят, они регулярно находят этому подтверждение в своей работе:

Люди, которые преуспевают на должностях менеджеров среднего звена, являются настоящими «суперзвездами».

Партнеры McKinsey

Когда один отдел или команда явно выделяются на фоне остальных, чаще всего это происходит благодаря выдающемуся менеджеру. Выявив такие ценные кадры, высшие руководители должны сделать все, что в их силах, чтобы удержать их на своих должностях. При этом в их распоряжении имеются разные рычаги:

  • Зарплата и премии. Это кажется очевидным, но на самом деле это не так. В корпоративной культуре укоренилось требование платить членам правления, вице-президентам и другим руководителям высшего звена больше, чем менеджерам среднего звена. Но почему? Когда это уместно, платите лучшим менеджерам среднего звена даже больше, чем старшим руководителям, чтобы показать, насколько вы их цените. Если вы слышите жалобы от руководителей, компенсируйте разницу акциями. Вознаграждение должно быть соизмеримо с ценностью, которую приносит та или иная роль.
  • Акции и опционы для сотрудников. Говоря об акционерном капитале, мы были удивлены, узнав, насколько малая его часть достается большинству менеджеров среднего звена. Зачастую они вообще не получают акций, либо их ничтожное количество. Позвольте своим трудолюбивым менеджерам участвовать в акционерном капитале, в противном случае они могут уйти в какой-нибудь стартап, который буквально «осыпет» их опционами. Да, эти стартаповые опционы должны быть обеспечены, и они в итоге могут оказаться бесполезными, однако это посылает один важный сигнал: если вы поможете нашей компании добиться успеха, вы будете щедро вознаграждены.
  • Расширение сферы полномочий. Расширьте сферу или масштаб ответственности, не меняя сути работы. Такое иногда практикуется среди директоров в школьных округах, которые, если подумать, являются типичными менеджерами среднего звена. Вместо того, чтобы продвигать их на должности более старших начальников, которые исключают из взаимодействия учитель–ученик, дальновидные школьные округа вместо этого направляют директоров в более крупные школы. В секторе розничной торговли компания может перевести отличного менеджера из небольшого магазина в супермаркет или поручить ему наем, обучение и коучинг в нескольких дополнительных магазинах.
  • Изменение названия должности. В случае с менеджером магазина название должности может меняться с младшего на старшего и исполнительного менеджера по мере увеличения сферы ответственности. Однако такие изменения в названии должности не должны быть пустыми словами. Новая должность может сопровождаться измеримым вознаграждением и увеличением круга ответственности при сохранении основного фокуса работы.
  • Сложные проекты. У каждого великого менеджера, с которым мы встречались, всегда есть идеи о том, как сделать ситуацию лучше. Спросите своих лучших сотрудников, что бы они сделали, будучи руководителями. И, если они захотят, назначьте их ответственными за реализацию выдвинутых идей.
  • Гибкий график работы. Точно так же, как менеджеры среднего звена стараются удовлетворить потребности и предпочтения своих подчиненных, они должны рассчитывать на аналогичное внимание со стороны своих начальников.

Как убедиться в том, что ваши наиболее ценные менеджеры получают правильное вознаграждение?

Идея: спросите у них! Кому-то важно получить повышение зарплаты, а другому – иметь больше свободного времени. Третий мечтает о участии в спецпроекте или командировках. Адаптируйте вознаграждение в зависимости от приоритетов ваших менеджеров.

В понимании партнеров McKinsey ценные менеджеры подобны главному тренеру футбольной команды. После того, как команда выиграла суперкубок, владельцы клуба вознаграждают и чествуют тренера похвалами, бонусами и продлением контракта. Но они не выражают признательность, говоря: «Поздравляем, теперь Вы будете работать офисе». А ведь это именно то, что делают многие компании.

Источник: recap книги партнеров McKinsey «Power To The Middle», а также перевод некоторых выдержек с сайта McKinsey