McKinsey: как выглядит эффективное совещание?

Photo: Shutterstock @KazbekChermit

Эффективное совещание подразумевает наличие цели, подготовку и презентацию. «Можно было просто сделать рассылку» — написано на кофейных кружках, которые, наряду с лицами коллег и бесконечными мемами, можно наблюдать во время очередного видеозвонка уже девятый раз за день. Эта фраза вполне может стать крылатой в современную эпоху.

Пандемия внесла свои коррективы в организацию рабочей деятельности и офисную культуру. Появились новые процессы и ранее не используемые системы, которые вместе с тем не всегда оказываются эффективными. Так, неэффективность стала проявляться в планировании совещаний с целью неструктурированного обсуждения или даже простого человеческого взаимодействия, нежели из соображений продуктивности. Хотя сегодня людям стало значительно проще взаимодействовать друг с другом, ситуация в плане плодотворного сотрудничества нисколько не улучшилась и, похоже, даже ухудшилась.

Эффективные совещания нужны не только для того, чтобы сохранять рассудок. Когда встречи плохо организованы или когда их слишком много, замедляется принятие решений и страдает их качество. Согласно одному опросу McKinsey, 61% руководителей заявили, что по крайней мере половина времени, которое они тратили на принятие решений (большая часть которого, несомненно, посвящалась совещаниям), была неэффективной. Только 37% респондентов отметили, что решения их организаций были качественными и своевременными. Другой опрос показал, что 80% руководителей активно рассматривают или уже внедряют изменения в структуру и ритм совещаний в ответ на изменения в организации труда во время пандемии. Вместе с тем, когда руководители пытаются решить проблему неэффективного принятия решений, они слишком часто обращаются к организационным схемам и вертикали управления. По опыту McKinsey, они редко видят реальную проблему: плохую организацию и реализацию совместных взаимодействий. Другими словами, — вы угадали — неэффективные совещания.

Так быть не должно. Когда совещания организованы правильно, они не только способствуют принятию лучших решений, но после них у участников остается заряд энергии и мотивация для дальнейших самостоятельных действий. Читайте дальше, чтобы узнать, как положить конец усталости от видеозвонков и восстановить производительность вашей команды.

Как связаны управление временем и эффективность совещаний?

Согласно Питерсу, бесконечные, разрозненные встречи отнимают слишком много драгоценного рабочего времени руководителей. Половина времени начальства, говорит он, цитируя идею израильского руководителя Дова Фромана, не должна быть запланирована. Что же лидеры должны делать со всем этим неструктурированным временем? Питерс смело предлагает посвятить его чтению.

Реальность такова, что эффективные встречи и качественное управление временем работают синергетически. Контроль времени означает, что у вас есть ресурсы отказаться от ненужных совещаний, а более эффективные встречи означают, что вы тратите оставшееся время целенаправленно на выполнение своих задач.

Как лидеры могут решить проблему нехватки времени?

Опыт McKinsey показывает, что лидеры могут перестать думать об управлении временем как о в первую очередь индивидуальной проблеме и начать решать ее институционально. Все чаще управление временем становится организационной проблемой, корни которой уходят глубоко в корпоративную культуру.

Неудивительно, что решением этой проблемы является баланс. Руководители в одном из опросов McKinsey, которые сообщили, что удовлетворены тем, как распределяется их время, тратили 34% своего рабочего времени на взаимодействие с внешними участниками (включая советы директоров, клиентов и инвесторов), 39% на внутренние встречи (включая личные встречи с непосредственными подчиненными, совещания руководящей группы и другие собрания сотрудников) и 24% на самостоятельную работу.

Ниже представлены пять способов достичь оптимального баланса при распределении времени:

1. Определите «бюджет времени руководителя» — и процесс его распределения. При добавлении очередного проекта или инициативы компании должны анализировать, сколько внимания со стороны начальства, руководства и вмешательства он может потребовать. По нашему опыту, это лучший способ приблизиться к цели — рассматривать время руководителя как конечный ресурс, который так же ценен, как и финансовый капитал компании.
2. Учитывайте фактор времени, когда вводите организационные изменения. Понимание того, сколько времени необходимо для достижения целей, имеет решающее значение для долгосрочного успеха любых организационных изменений. Управление, руководство или контроль сотрудника могут занимать почти все время менеджеров. Достичь правильного баланса может быть не просто: при нехватке менеджеров последние могут чувствовать себя перегруженными в работе, имея больше прямых подчиненных, чем они могут управлять; с другой стороны, слишком большое число менеджеров приводит к избыточности и ненужной сложности.
3. Убедитесь, что люди регулярно измеряют свое время и управляют им. Упражнения по анализу времени могут дать удивительные результаты и вдохновить на более эффективное его использование для приоритетов организации. Включение показателей, связанных со временем, в обзоры производительности — еще один фактор изменения поведения.
4. Пересмотрите основной график. Просмотрите все постоянные совещания и дайте честную оценку того, какие из них проводятся по привычке, а какие действительно полезны.
5. Обеспечьте высококачественную административную поддержку. В ходе опроса руководителей о том, как они распределяют свое время, 85% тех, кто считал себя эффективными менеджерами времени, сообщили, что они получили сильную поддержку в вопросах планирования и распределения времени. Среди тех, кто неэффективно распределял свое время, этот пункт отметили лишь 7%. Так, административный помощник генерального директора одной международной химической корпорации считает своей обязанностью обеспечить, чтобы то, как она распределяет время генерального директора, отражало стратегические цели организации.

Какие три вопроса следует задать себе перед планированием встречи?

Хорошие совещания способствуют лучшему принятию решений. С другой стороны, неэффективные встречи не только тратят время, но и отвлекают и путают людей, даже когда те работают независимо. Вот три вопроса перед планированием встречи, которые могут помочь создать ясность, необходимую для эффективного принятия решений.

1. Стоит ли вообще проводить встречу? Повторяющиеся совещания особенно подвержены риску уходить от первоначальной цели к каким-то более размытым аспектам. Согласуйте с другими участниками частоту совещаний (возможно, вместо встреч раз в неделю, лучше встречаться раз в месяц) или подумайте, не лучше ли принимать решения одному человеку — конечно, под руководством других.

Затем рассмотрите вопрос глубже. Поощряет ли культура вашей компании коллективное или индивидуальное принятие решений? Если вы лидер, то дважды подумайте, прежде чем рефлекторно принимать любое приглашение на встречу, которое приходит на вашу почту. Цель должна заключаться в том, чтобы относиться к возможностям руководителя как к конечному ресурсу — как и к финансовому капиталу вашей компании.

2. Для чего нужна эта встреча? Название встречи и ее цель — не одно и то же. Если цель собрания не ясна, то оно в лучшем случае будет казаться не оправдывающим ожиданий, а в худшем — бесполезным. Чтобы этого избежать, компании могут назначить «главу штаба» для определенных усилий или продуктов. Этот человек собирает материалы перед встречами, обеспечивает их предварительное распространение и проверяет, была ли проведена комплексная проверка, прежде чем назначать совещание. Это способствует лучшей информированности участников, что, в свою очередь, приводит к более эффективному использованию времени на встречах и в конечном итоге более качественным решениям.
3. Какова роль каждого? Даже если у совещания есть ясная цель, она бесполезна, если на нем не присутствует тот, кто уполномочен принимать решения. Точно так же, даже если ясно, кто принимает решения, ошибкой является проведение встречи, когда люди не уверены в ролях участников. Аналитики McKinsey выявили, что отсутствие ясности относительно ролей блокирует производительность и вызывает фрустрацию у участников, особенно когда решения касаются сложных деловых вопросов, выходящих за рамки организационных границ. Отсутствие четкой ответственности особенно дорого обходится в эпоху, когда скорость и гибкость обеспечивают конкурентное преимущество.

Участники совещаний могут выполнять четыре роли:

• Лица, принимающие решения, должны быть единственными участниками с правом голоса, а также ответственностью за принимаемые ими решения. Иногда лицам, принимающим решения, необходимо «не соглашаться и брать на себя обязательства», если использовать фразу, придуманную Джеффом Безосом в письме акционерам Amazon в 2017 году.
• Советники предоставляют вводные данные и помогают формировать решение. Обычно они очень заинтересованы в результате решения.
• Лица, дающие рекомендации, проводят анализ, изучают альтернативы, выявляют плюсы и минусы и в конечном итоге рекомендуют определенный курс действий советникам и лицам, принимающим решения. Чем больше таких участников, тем лучше — для процесса, но не для самой встречи по принятию решений.
• Исполнители не вносят вклад в принятие решения, но активно вовлечены в его реализацию. Для оптимальной скорости и ясности исполнители тоже должны присутствовать на совещаниях, когда принимается решение, чтобы они могли представить, как будет развиваться его реализация.

Итак, мы отменили все ненужные встречи и определили конкретные цели по всем оставшимся совещаниям. Что теперь?

Отличная работа! Теперь каждую встречу можно отнести к одной из следующих трех категорий и внести определенные изменения для улучшения результатов.

1. Встречи по принятию решений. Эта категория включает в себя решения по текущим вопросам, такие как ежеквартальные обзоры бизнес-показателей, а также сложные или неопределенные решения, такие как решения об инвестициях. Чтобы быстро принимать качественные решения, важно точно знать, кто это будет делать. Некоторые из таких встреч можно проводить виртуально, однако сложные встречи по принятию решений лучше проводить с личным присутствием участников. Результатом таких встреч должно являться окончательное решение (даже если оно принято не единогласно).
2. Встречи по поиску творческих решений и координационные встречи. К ним относятся инновационные сессии, например, в поддержку нового продукта, а также текущие рабочие сессии, такие как ежедневные оперативные совещания. Вместо того чтобы говорить людям, что делать, руководители должны стремиться предоставлять сотрудникам возможность принимать собственные решения (при поддержке руководства) и уделять больше времени качественным коуч-сессиям. Как и в случае с совещаниями по принятию решений, творческие и координационные встречи могут проводиться виртуально, однако большинство инновационных сессий должны проводиться в форме личного присутствия. Инновационные сессии должны приводить к потенциальным решениям и готовить к совещанию по принятию решений, тогда как результатом обычных рабочих встреч может быть определение дальнейших действий.
3. Совещания для обмена информацией. Для обмена информацией может быть полезным живое взаимодействие, особенно когда требуется рассмотреть различные точки зрения или если информация является конфиденциальной. Однако часто считается, что ценность совещаний по обмену информацией  весьма ограничена. Многие организации недавно стали предпринимать меры для кардинального повышения эффективности таких встреч. Так, Netflix ограничила продолжительность совещаний 30 минутами, а также настоятельно рекомендовала заменить встречи с односторонней передачей информации другими инструментами коммуникации, такими как служебная записка, подкаст или видеоблог. Первые результаты показывают, что Netflix уже сократила совещания более чем на 65% и что более 85% сотрудников поддерживают этот подход. Цель таких совещаний заключается в том, чтобы повысить осведомленность о новой информации, представленной на встрече.

Источник: адаптированный перевод статьи McKinsey о совещаниях