4 мин.

1055

Инструменты McKinsey: структурирование проблемы

Умение структурировать проблемы, существующие в бизнесе, чтобы затем подвергнуть их тщательному анализу на основе фактов, – это один из основных навыков консультанта Фирмы. Скажу больше, это отличительная черта «макинзоидов». Без такого навыка сложно стать частью McKinsey.

Процесс решения проблемы в McKinsey начинается с проработки структурированных схем для выработки гипотез, основанных на фактах, а также последующего сбора и анализа данных для подтверждения или опровержения данных гипотез. Подобная система помогает составить карту для исследований и анализа. По этому трекеру вы будете двигаться до конца, то есть до создания презентации своего решения. Учитывая, насколько ценной оказалась эта методология для бывших сотрудников McKinsey в их дальнейшей карьере, рассмотрим способы применения этого процесса к другим компаниям.

Для начала перечислю правила, благодаря которым консультанты структурируют бизнес-проблемы.

Принцип MECE

Означает взаимно исключающие и в общем исчерпывающие факты, является базовым принципом мышления в McKinsey. Данный принцип заключается в том, чтобы разбить проблему на части – отдельные непересекающиеся вопросы и проверить, что при этом ничего, что относится к проблеме, не упущено.

Не изобретайте велосипед

На основе многолетней практики McKinsey разработала множество схем, которые помогают быстро обрисовать многие распространенные в бизнесе ситуации. Если внутри вашей компании циркулируют собственные схемы, то пользуйтесь ими. Если еще не наработали собственный инструментарий решения проблем, то старайтесь развить это.

Каждый клиент уникален

Схемы решения проблем – не панацея, так как каждый клиент уникален. Пытаясь подогнать проблемы каждой организации под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете. Ex-McKinsey убедились в правильности этого урока, покинув стены Фирмы.

Как же проявляет себя структурный подход McKinsey к решению проблем вне рамок Фирмы? Отлично! В ходе обсуждений с Ex-McKinsey мы пришли к некоторым выводам о пригодности и приспособляемости структурного мышления.

1. Вашим идеям не выстоять без структурного мышления

2. Необходимо усиливать свои процессы мышления с помощью структурирования

Давайте взглянем, как это выглядит на практике.

Подумайте о том, как вы с коллегами формулируете и презентуете бизнес-идеи. Вы подходите к этому системно или хотя бы акцентируете важность внутренней согласованности и логики при решении проблемы? Решения обычно принимаются произвольно? Бывших консультантов McKinsey обычно поражает неупорядоченность мышления во многих компаниях, куда они перешли на руководящие должности.

Большинству из нас способность взвешенного мышления не дана от рождения – этому приходится учиться. К сожалению, в большинстве высших научных заведений не преподают такой науки. Мало какие компании обладают достаточными ресурсами и желанием развивать в своих сотрудниках этот навык. Исключение составляют McKinsey и еще несколько организаций, работающих в области стратегического консалтинга. И даже самые большие и уважаемые на рынке корпорации не часто уделяют должное внимание этому делу. Так, об этом узнал Билл Росс, перейдя в транспортный отдел General Electric:

Сотрудники GE быстро реагируют на новые ситуации, это характерно для внутренней культуры компании. Думаю, они руководствуются установкой «поняв вопрос, давайте с ним разберемся, да побыстрее», и это у них отлично получается. Однако тут редко долго исследуют вопрос и не склонны к детальному планированию действий. Структурный подход же в действительности многих удивляет. Я думаю, что я сделал свой вклад в цепочку создания стоимости уже тем, что заставил работников GE сконцентрироваться на структурировании.

Мы видим, что очень успешные корпорации, вроде GlaxoSmithKline, не применяют структурное мышление даже к основным направлениям деятельности. Так, Пол Кенни из GSK говорит:

С научной точки зрения, в компании исследований большую роль играет случай. Например, вы инвестируете в исследования, определив их направление, однако затем этот вектор может измениться в зависимости от обнаруженной вами информации. Некоторые из лучших на сегодняшнем рынке медицинских препаратов были изобретены скорее по счастливой случайности, чем намеренно. Лишь потом мы осознаем, что могли бы организовать исследования так, что продукт больше подошел бы рынку. Ведь есть способы повысить ценность продукта, приняв на ранних стадиях его разработки верные маркетинговые решения. Ведь можно было бы с самого начала выстроить работу так, чтобы достичь необходимых характеристик, а не спускать исследования на самотек.

Признаться, если так дела обстоят даже в General Electric и GlaxoSmithKline, которые входят в число самых уважаемых и успешных компаний в мире, можно сделать вывод о том, что в других компаниях структурный подход встречается еще реже. И даже если в корпоративной культуре применяется структурный подход к решению задач, часто он идет по неправильному пути. К примеру, в другом кейсе из GSK мы видим, как однобокое мышление было помехой на пути принятия разумного решения:

Наш руководитель проекта уже сейчас хочет изменить состав лекарства, находящегося на ранней стадии исследований, так, чтобы его необходимо было принимать дважды в день, а не единожды (это стандартное правило фарм. индустрии, ведь пациентам проще принимать лекарство один раз в день; именно поэтому спрос на такую дозировку выше). Руководитель презентовал лишь два варианта решения: либо мы инвестируем в эти изменения, либо нет. Ему не пришло в голову продумать различные варианты, используя принцип MECE, определив все возможности, а затем отвергая их последовательно.
В этой ситуации есть ряд вариантов: сначала выпустить лекарство в дозировке для приема внутрь дважды в день и понаблюдать, оправдается ли вообще его разработка. Далее, когда препарат докажет свою эффективность и начнет пользоваться спросом, искать возможность перейти к однократному приему. Подход «все или ничего» может оказаться не лучшим для цепочки создания стоимости, ведь дополнительные продажи могут не оправдать лишних затрат и рисков.

Итак, можно с уверенностью сказать, что для человека с мышлением McKinsey существует предостаточно возможностей сделать свой вклад в цепочку создания стоимости.

Свой опыт и вольный перевод отрывка из книги The McKinsey Way, авторы которой бывшие консультанты McKinsey