3 мин.

471

Игры в переговорной комнате: стратегия и заблуждения

Photo: @campaign_creators via Unsplash.com

Стратегия становится проблемой, когда сотрудники начинают играть в игры в переговорной комнате. Хуже всего, когда «внутреннее видение» ничем не подтверждено и не проверено.

Многие внутрикорпоративные процессы по планированию стратегии начинаются с меморандума. Возможно, вы выдели такие рассылки или даже сами писали их. Обычно они предлагают сотрудникам провести длительную работу, задействуя сложные инструменты анализа данных.
Как правило, письмо само по себе довольно простое и прямолинейное:

Кому: Руководителям департаментов
Копия: Сотрудники компании
Тема: Стратегия 2018

Уважаемые руководители,

Мы начинаем стратегическое планирование на 2018-й год, отличным подспорьем к которому стала работа, проведенная в 2017-м. Процесс разбит на три части:

  1. Анализ рынка – к марту
  2. Основные проблемы – к маю
  3. Полный пятилетний план – к июню

В августе мы обсудим полностью интегрированный план на совете директоров, а далее запустим план по операционной деятельности в 2019-м году.
Мы сократили шаблон до 50-и страниц, и очень надеемся, что вы предоставите 10-страничное краткое описание каждой секции. Это даст нам возможность сфокусироваться на важных вопросах во время обсуждения.

С нетерпением ожидаем наших дискуссий.

С. Миллер
СЕО

Шаблоны для дискуссий:
[Анализ рынка] [Основные проблемы] [Полный пятилетний план]

После рассылки этого меморандума и месяцев работы, обычно проясняется, что происходит на рынке и какие опции можно предложить в качестве ответа. Затем CEO запускает серию дискуссий, на которых обсуждается стратегия, а совет директоров, в свою очередь, утверждает её. И далее формируется бюджет…

Обычно со стратегией развития проблем не возникает, ну если вы, конечно, не боретесь за существование на рынке в целом, как, например, в случае с Kodak, Blockbuster или Nokia. Последние – это очень серьёзные кейсы, заслуживающие отдельного внимания, хотя бы потому, что они очень редки. Стратегия нечасто держит руль в верном направлении на определённом отрезке времени. В большей степени не потому, что реактивные двигатели вдруг отклоняются от заданного курса в результате внешних воздействий, а потому, что на взлёте не достаточно энергии, чтобы долететь до Луны. Если вы занимаетесь стратегией компании, то сами подумайте – сколько времени и усилий вы затратили в прошлом году и как высоко удалось взлететь?

Вот пять самых распространенных заблуждений, которые можно увидеть внутри офисных переговорных комнат, где обсуждают корпоративную стратегию

1. Гало-эффект. «Объем продаж увеличился на 6% в прошлом году, поэтому мы решили продолжать вкладывать в развитие цифровых направлений». Команда просто похлопывает себя по плечу, несмотря на то, что рынок в целом вырос на 6%.

2. Якорение. «Мы прогнозируем 8% рост следующем году, плюс-минус 1%, в зависимости от спроса. Будем вкалывать ещё больше на текущих проектах, чтобы достичь этих показателей». Таким образом, получается, что 8% – это стартовая точка для обсуждения, неважно как она появилась и нужно ли от неё вообще отталкиваться.

3. Заблуждение в подтверждении. «Мы хорошенько проработали причины, по которым это должно сработать» [но совершенно, не проработали причины, по которым – не должно, однако]. Кроме того, мы слышали, что наш самый большой конкурент тоже работает над этой возможностью для развития бизнеса» [и поэтому это должно быть отличной идеей].

4. Заблуждение чемпиона. «У нас отличная команда, которая успешно реализовала много подобных проектов. Вы должны довериться нам, у нас всё получится». Наблюдаем, как отводят внимание от показателей, которыми можно было бы измерить хотя бы один реально сделанный проект.

5. Неприятие потерь. «Мы не хотим потерять исходные позиции, гоняясь за инновационным идеями. Мы очень ценим огромную работу, проделанную в направлении исследования альтернативных стратегий и новых направлений в бизнесе, но, в итоге, мы считаем, что риски превышают выгоду от предложенных идей». Примечательно то, что исходные позиции могут быть уже сами по себе под угрозой.

Вольный перевод на основе книги Strategy Beyond The Hockey Stick, авторы которой сотрудники McKinsey