4 мин.
233
Problem-solving: что делать, если проблема не очевидна?
Фото: @yibeigeng via Unsplash.com
Подход к каждой задаче должен быть индивидуален, так как не существует двух одинаковых проблем. Именно поэтому я не устаю повторять на корпоративных семинарах о том, что нет единственно верного подхода к делению проблемы на части.
Даже если вы прочли книги и рекомендации McKinsey по решению задач, не стоит думать, что теперь можно идти покорять мир. На деле вы столкнетесь с тем, что не найдете двух идентичных задач. А отсутствие системного проработанного подхода к решению проблем не позволит вам прийти к верному решению. Это примерно, как вооружиться поверхностными отрывками теорий в разных областях консалтинга, но не понимать главного – как разрозненные знания применить не практике.
Проблема не очевидна
В блоке про problem-solving мы с группой обычно немного шутим над саркастическим примером стандартного подхода к решению задач. В итоге, становится не так уж и смешно, если вы потратите время и деньги Клиента впустую.
Давайте представим, что Клиент описывает вам свою проблему. Но прежде чем бросаться ее решать, стоит убедиться, что вы имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Очень вероятно, что реальная проблема будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили.
По словам бывшего сотрудника McKinsey, процесс поиска решения в плане комплексности подхода схож с лечением болезни. Представим, что пациент идет к врачу и говорит, что у него, судя по всему, грипп. При этом он перечисляет симптомы: першит в горле, болит голова, есть насморк. Однако квалифицированный врач не станет слепо доверять тезисам больного. Он начнет с ознакомления истории болезни, задаст несколько вопросов и лишь потом поставит диагноз. У больного может быть простая простуда, ОРВИ или нечто посерьезнее. В любом случае врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного.
Работая в Фирме, мы убедились, что Клиенты ставят себе диагнозы не лучше этого больного. Чаще всего, они описывали свои проблемы довольно туманно. Например, один инвестбанк в Нью-Йорке был озабочен «повышением прибыли». Как ни странно, такая формулировка проблематики напоминала того самого больного, который пришел к врачу и сказал: «Мне что-то не по себе». Известны случаи, когда команда консультантов McKinsey оценивая возможности расширения бизнеса одного из подразделений производственной компании, спустя несколько недель, потраченных на сбор и анализ данных, приходила к выводу, что вместо расширения данному отделу надо срочно закрываться.
Существует единственный способ – узнать, реальна ли проблема, которую вам предлагают решить – это копать глубже. Что это значит? Собирать факты, задавать вопросы внутренним сотрудникам корпорации. Вскоре вы поймете, верный ли вектор движения вы выбрали. Лучше потратить время вначале проекта, чем чуть позже осознать, что вы шли совсем неверным путем в другую сторону.
Что делать, если вы понимаете, что занимаетесь не той проблемой?
Допустим, что хороший врач по подозревает, что за незначительными симптомами стоит гораздо более серьезное заболевание. Что он скажет? «Хорошо, я вылечу ваш насморк, но я считаю его симптомом является что-то более серьезное: вам лучше сделать некоторые другие анализы». Ровно так же и вы должны прийти к клиенту или менеджеру проекта (смотря кто попросил вас разобраться с задачей) и сказать: «Хочу напомнить, что вы вы попросили решить одну проблему, однако выяснилось, что в реальности нужно решать совершенно другую проблему. Если вы настаиваете на решении изначальной проблемы, я это сделаю. Однако думаю, что в ваших интересах лучше сразу перейти к другой более важной проблеме». Так, Клиент либо примет предложение, либо предложит заниматься исходной проблемой. В любом из данных сценариев развития проекта вы выйдете сухим из воды: вы предложили все возможное в интересах Клиента и улучшения его бизнеса.
Каждый клиент уникален и «шаблонные» решения
Приемы анализа фактов, применяемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту. Так, ex-McKinsey Джейсон Клейн, являющийся главой издательства Field & Stream and Outdoor Life, говорит следующее:
Большинство полает, что Фирма обладает готовым набором решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то McKinsey никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они по-разному. Согласно моему опыту, в восьми случаях из десяти рекомендация консультантов по поводу ценообразования будет одной и той же: «Цены необходимо поднять».
Эта рекомендация основана на анализе фактов, а именно изучении кривых спроса, подсчете безубыточности и бюджетов. Однако если вы решите, что этот рецепт универсален, то впереди вас ждет разочарование: вы можете столкнуться с ситуацией, когда цены нужно не поднимать, а, наоборот, понижать.
У принципа недопустимости одинаковых решений есть важное следствие: относитесь с осторожностью к тому, что вам подсказывает интуиция. С опытом, вы научитесь заранее различать, какое решение будет работать в вашей отрасли, а какое нет. Вспоминайте совет бывшего президента США Рональда Рейгана: «Доверяй, но проверяй».
Один бывший консультант McKinsey, в настоящее время являющийся банкиром, описывает ситуацию так:
Мудрый руководитель, с богатым опытом работы, часто с помощью одной лишь интуиции способен прийти к тем же выводам, что и команда консультантов McKinsey, причем гораздо быстрее, чем они. Однако таких руководителей – один-два в индустрии. Помимо этого, аналитики Фирмы настолько глубоко вникают в проблему, что находят решение гораздо более эффективное, чем может предложить даже самый опытный руководитель. Руководители обычно многое оставляют без внимания, так как не имеют времени слишком глубоко погружаться в проблему.
Отсюда следует то, что какой бы правильной ни казалась ваша первоначальная гипотеза, уделите время, чтобы проверить ее на фактах.
Источник: Итан Раисел и Пол Фрига «Метод McKinsey». Мой вольный перевод и личная практика.
