Fortune: как McKinsey выстроила глобальную империю влияния и «фабрику CEO»

Четыре года назад CEO Citigroup Джейн Фрейзер переписала историю Уолл-стрит, став первой женщиной во главе одного из четырех крупнейших банков США. Но задолго до того, как возглавить финансовый институт с активами в $2,6 трлн, Фрейзер оттачивала навыки, которые незаметно определили ее карьеру. Формировались они не только внутри стен банка, где определялась жесткая финансовая политика, но и в требовательной аналитической среде самой известной консалтинговой компании в мире.

Фрейзер пришла в McKinsey в 1994 году сразу после Гарвардской бизнес-школы. Главный навык, который она вынесла оттуда, – это «структурирование проблем». Будучи молодым аналитиком, перемещаясь между заседаниями советов директоров и бэк-офисами, она училась раскладывать масштабные вызовы на управляемые блоки, выстраивать дорожные карты трансформации и объединять команды сквозь организационные барьеры. Уже в 1997 году, став партнером в 30 лет, она консультировала транснациональные корпорации по вопросам от стратегий роста до антикризисного восстановления.

Это было ускоренное обучение принятию решений и распознаванию паттернов в самых разных отраслях. «Вы учитесь структурировать проблему с нуля, определять, что такое успех, и собирать вокруг себя правильных людей, чтобы достичь поставленной цели, – говорит Фрейзер. – Этот способ мышления остается со мной всегда».

В 2004 году Фрейзер ушла из McKinsey в Citigroup. Сначала ее консалтинговые инструменты не находили прямого применения. Но постепенно они стали ядром ее управленческого стиля: системный, методичный подход к исправлению неработающего, переосмыслению возможного и масштабированию работающего. Она проходила через ключевые позиции, часто в проблемных бизнесах: от private banking до ипотечного подразделения Citi после краха рынка недвижимости США в 2007-2008 гг.. Когда в 2015 году ее назначили руководителем Citigroup Latin America, она унаследовала франшизу, которая все еще страдала от последствий крупного скандала, связанного с мошенничеством, и нуждалась в культурной и управленческой реформе в области риск-менеджмента. Каждый новый вызов помогал ей становиться лучшей версией себя в качестве стратега и кризисного управляющего.

К моменту своего назначения на должность CEO Фрейзер принесла с собой не только финансовую компетентность, как она сама говорит. Она привнесла горизонтальный подход к лидерству, умение работать в условиях неопределенности и способность разбивать самые сложные проблемы на части – тот самый «мышечный автоматизм McKinsey».

Фрейзер – далеко не исключение. В американских корпорациях руководители, имевшие опыт работы в McKinsey, занимают значительное количество руководящих должностей. Сегодня среди выпускников Фирмы — как минимум 18 действующих CEO из списка Fortune 500, больше, чем у какой-либо другой компании. Среди них — Сундар Пичаи (Alphabet), Тони Сюй (DoorDash), Джеймс Тайклет (Lockheed Martin) и Райан МакИнерни (Visa).

Если добавить список Fortune Global 500, счет вырастает до 28 — в числе которых Вас Нарасимхан (Novartis) и Оливер Бэте (Allianz). По внутренним данным McKinsey, более 500 ее выпускников занимали позиции уровня C-suite в нынешних компаниях Global 500 с момента основания Фирмы. Более 700 – сегодня работают в аналогичных ролях в компаниях с годовой выручкой свыше $300 млн. И, что особенно примечательно, более половины всех выпускников McKinsey старше 40 лет достигли уровня C-suite.

Эти цифры, возможно, не являются результатом сознательной стратегии, но они не возникли случайно. На протяжении десятилетий McKinsey позиционировала себя как школа для будущих лидеров, где талантливые люди формируются благодаря интенсивной работе, повторению и участию в принятии важных решений. Результатом, когда это работает, является ускоренное принятие решений и смелость в поиске амбициозных решений. «Вы начинаете верить, что возможно большее, – говорит Лиз Хилтон Сегел, старший партнер и сотрудник McKinsey с большим стажем. – Вы развиваете способность распознавать закономерности, помогая клиентам делать то, что они считали недостижимым, – и это укрепляет уверенность в себе, которая остается с вами навсегда».

Работа в Фирме изнурительна, но вознаграждение всегда было очевидным: быстрый путь к влиянию. И в отличие от компаний, которые теряют связь с талантами после беседы при увольнении, McKinsey поддерживает тесные отношения со своими выпускниками. Благодаря саммитам, доступным только по приглашениям, программам наставничества и неформальным каналам связи, компания создала одну из самых мощных сетей в глобальном бизнесе, поддерживая отношения с консультантами долгое время после их ухода из компании и часто привлекая их в качестве клиентов или партнеров «по другую сторону стола».

Но нет гарантии, что этот кадровый поток способен воспроизводить себя бесконечно. История General Electric – некогда легендарной «фабрики CEO», чье влияние со временем угасло, – служит наглядным примером. Сегодня главный вопрос в том, сможет ли «золотой век» McKinsey как кузницы корпоративных лидеров продолжиться, особенно на фоне того, что искусственный интеллект меняет саму основу консалтингового бизнеса.

Компания, которая когда-то готовила будущих руководителей, погружая их в самые сложные бизнес-проблемы мира, теперь сталкивается с будущим, в котором часть работы берут на себя алгоритмы. Бенчмаркинг, обобщение результатов исследований и даже создание презентаций в PowerPoint, все чаще автоматизируются. Этот сдвиг заставляет McKinsey (и другие консалтинговые компании) переосмыслить свои модели подбора талантов и свое ценностное предложение. McKinsey больше не полагается на постоянный приток свежеиспеченных выпускников MBA и нанимает более опытных специалистов – признанных лидеров, которые знают, как планировать технологические изменения и доводить их до конца.

В то же время архетип лидерства Fortune 500 эволюционирует. Советы директоров отдают приоритет руководителям, обладающим глубокими техническими знаниями и умением разрабатывать отличные продукты, а также тем, кто провел организации через сложные реалии цифровой трансформации. Исторически сложилось так, что выпускники McKinsey в основном сосредоточены в секторах, где наиболее важна способность структурировать проблемы: финансы, здравоохранение и промышленность. В компаниях из списков Fortune 500 и Global 500 примерно треть выпускников McKinsey занимают должности генеральных директоров в банковском деле, страховании и платежных системах, а еще значительная часть – в здравоохранении и бионауках.

Не менее показателен и обратный тренд – там, где присутствие McKinsey ограничено. В Big Tech громкие имена можно пересчитать по пальцам: Сундар Пичаи и Тони Сюй. Но нет выпускников на вершине Apple, Amazon, Meta или Microsoft – компаний, которые все заметнее определяют будущее глобальной экономики. Это не случайность: технолидеры чаще поднимаются из инженерных и продуктовых рядов, их авторитет строится на умении создавать и масштабировать платформы, а не анализировать их. Традиционный архетип «стратега-CEO», долгое время ассоциировавшийся с McKinsey, сегодня конкурирует с новой волной «техно-лидеров», многие из которых никогда не имели дела с консалтингом.

Тем не менее, списывать McKinsey со счетов было бы преждевременным. Компания, которой в следующем году исполняется 100 лет, уже пережила тектонические сдвиги, от подъема глобализации до цифровой революции. McKinsey не просто консультирует компании, как утверждает сама Фирма. Она учит людей мыслить системно, анализировать сложные проблемы и принимать решительные меры.

Настоящим испытанием станет то, сможет ли эта модель развиваться достаточно быстро, чтобы оставаться актуальной в экономике, основанной на искусственном интеллекте. За последние 18 месяцев McKinsey сократила 10% своего глобального персонала, в основном за счет естественной убыли и ужесточения требований к результативности. Этот шаг описывается как стратегическая перезагрузка, но его масштаб достаточно велик, чтобы предположить, что речь идет не просто о затягивании поясов.

Фирма, которая когда-то формировала само понятие корпоративного лидерства, теперь должна доказать, что способна выращивать новый тип CEO – не только стратегов, но и архитекторов трансформации. Если это удастся, ее влияние в C-suite сохранится. Если нет – наследие McKinsey как «фабрики CEO» может уступить место новому центру притяжения, построенному не в переговорных комнатах, а в коде.

Машина лидерства

В нижнем Манхэттене, в офисах McKinsey, есть переговорная, которая выделяется среди прочих. Это точная копия corner office бывшего управляющего партнера Рона Дэниела – дань уважения человеку, превратившему McKinsey в «фабрику лидеров». Дэниел, проработавший в компании 66 лет и бывший советником таких деятелей, как Джейми Даймон и Майкл Блумберг, продолжал приходить в офис даже после того, как ему исполнилось 90 лет, и скончался в 2023 году. Именно под его руководством в качестве глобального управляющего партнера с 1976 по 1988 год McKinsey укрепила свою репутацию как кузница топ-менеджеров.

Сейчас компания с новой силой возвращается к этому наследию. «Мы создаем много лидеров, – говорит Боб Стернфелс, глобальный управляющий партнер McKinsey. – Но происходит ли это случайно, или в этом есть какая-то формула и метод?»

Этот вопрос теперь в центре усилий McKinsey по переосмыслению собственной модели лидерства. Стернфелс убежден, что ответ – в «разнообразной меритократии»: системе, которая опускает мост к более широкому пулу талантов, но одновременно повышает планку результативности внутри. «Здесь дело куда меньше в дипломах и куда больше в потенциале и врожденных качествах, – поясняет он. – Если ты достаточно хорош, ты должен чувствовать, что у тебя есть шанс».

И этот шанс появляется быстро. Новые консультанты попадают в сложные роли, получают много обратной связи и должны быстро развиваться. Согласно известной модели McKinsey «up or out», консультанты должны стать партнерами – в среднем в течение шести лет – или покинуть компанию. Большинство уходят в течение нескольких лет, часто для того, чтобы занять видные позиции в бизнесе, государственной службе и предпринимательстве.

Бывшие консультанты McKinsey имеют удивительно высокие шансы возглавить компании, даже если уходят сравнительно рано:

65 000
Текущее число выпускников McKinsey по всему миру
13%
Ушли на уровне аналитиков и все же впоследствии стали CEO
52%
Покинули Фирму с позиции старшего партнера и затем возглавили компании как CEO

Источник: McKinsey

К 3 000 партнерам Фирмы предъявляются столь же высокие требования. Каждый год комиссия по оценке анализирует, как партнеры руководят, работают с клиентами и вносят вклад в работу команд, проводя от 20 до 30 собеседований с каждым сотрудником, говорит старший партнер Даниэль Пактод, член комиссии. Однако такая строгость сопровождается рефлексией. Пактод часто поощряет коллег рассматривать возможности за пределами компании – не для того, чтобы подтолкнуть их к уходу, как он сам говорит, а для того, чтобы обострить их чувство стремления к цели. Этой позиции придерживается и Боб Стернфелс, отмечая, что хотел бы, чтобы сотрудники постоянно «перезаписывались» в собственную карьеру внутри McKinsey. «В каком-то смысле мне все равно, сколько лет вы здесь проведете, – говорит он. – Важно лишь то, чтобы за это время вы получили развитие, которому нет равных».

По мере того как запросы клиентов усложняются, а лидерство требует все более многогранных компетенций, ставка McKinsey остаётся прежней: люди – главный актив. При этом рост здесь всегда самопродуцируемый. У партнеров нет прямых начальников. От них ждут, что они сами проложат свой маршрут, соберут собственный портфель проектов, определят ценность и будут поддерживать долговременные отношения с клиентами.

И нередко этот маршрут ведет в corner office. McKinsey внимательно отслеживает карьерные траектории своих выпускников, и число тех, кто впоследствии возглавил компании, впечатляет. Среди тех, кому сегодня за 50, примерно 13% ушли с позиции аналитика, впоследствии станов CEO (это почти 1 200 человек). А среди куда более узкой группы, достигшей уровня старшего партнера, более половины заняли пост первого лица.

Уход ради лидерства

При всем том, сколько ресурсов McKinsey вкладывает в развитие лидерства, многие ее самые заметные выпускники подчеркивают: Фирма стала мощным трамплином к роли CEO – но не всей историей. Должность руководителя они получили только после многих лет работы в других компаниях, где они приобрели опыт и навыки.

«McKinsey дала мне все», – говорит Райан МакИнерни, CEO Visa, пришедший в Фирму сразу после колледжа. С самого начала, по его словам, McKinsey обеспечила уникальную близость к центрам принятия решений и возможность наблюдать за процессом управления из первых рядов. В конце 1990-х и начале 2000-х его ключевыми клиентами были Bank One и Visa. В Bank One, тогда переживавшем трудные времена, МакИнерни работал напрямую с новым CEO Джейми Даймоном – колоссальный опыт для молодого консультанта.

Но когда настал момент самому возглавить бизнес, МакИнерни понимал: нужно уходить. «Реальный операционный опыт был критически важен», – вспоминает он. В 29 лет он стал директором по маркетингу и продуктам в подразделении JPMorgan, занимающемся банковскими услугами для частных клиентов, что было необычно большим проявлением доверия со стороны его бывших клиентов. Позже, в качестве директора по рискам, он научился справляться со сложностями, выходящими далеко за рамки презентаций McKinsey. «Сочетание опыта McKinsey и опыта работы в JPMorgan было исключительным рецептом», – говорит он. Только после того, как он прошел оба пути, к нему обратилась Visa.

Джейн Фрейзер в Citi сделала схожий рывок. Она провела в McKinsey десятилетие, из них пять лет – в статусе партнера. «Я хотела не просто давать рекомендации, а сама реализовывать и отвечать за результат, – вспоминает она. – Хотела пройти опыт исполнения решений и затем жить с его последствиями». В Citigroup она методично искала роли, которые проверяли ее лидерство в деле. Ее наставник, тогдашний CEO Майк Корбат, настоял: минимум пять лет в настоящей операционной роли, чтобы она почувствовала всю тяжесть последствий своих управленческих решений.

При всем уважении к консалтинговой школе, Фрейзер откровенна: без этих лет управления реальными бизнесами она не была бы готова. На вопрос, смогла бы она напрямую перепрыгнуть в кресло CEO Citi, ее ответ звучит жестко: «Абсолютно нет».

McKinsey дала мне смелость мыслить дерзко. Но именно годы, проведенные в создании бизнесов, управлении разнородными командами и ведении сложных P&L, подготовили меня к этой роли (CEO).

Джейн Фрейзер, CEO Citigroup

Оливер Бэте, CEO Allianz, провел в McKinsey 14 лет, прежде чем перейти в страховой гигант, где работает уже почти два десятилетия. Консалтинговый опыт открыл ему двери к самым высоким уровням принятия решений – гораздо раньше, чем это было бы возможно где-либо еще. В быстрорастущей европейской практике McKinsey в страховании Бэте, еще молодым принципалом, напрямую встречался с CEO глобальных компаний, включая Allianz.

Эта автономия сопровождалась и более глубоким мандатом: помогать клиентам выявлять истинные проблемы, а не просто исправлять те, которые они сами считают первопричиной. «Вы пытаетесь ответить не на тот вопрос», – не раз говорил он CEO. «McKinsey поощряла эту внутреннюю уверенность возражать, даже если клиенту это не нравилось».

В Allianz он поднимался по карьерной лестнице, включая период работы CFO, и понял: консалтингового опыта достаточно лишь до определенного момента. «Ничто не готовит к роли главного лица компании. Абсолютно ничто, – отмечает он. – Все, что идет не так, становится твоей проблемой. А все, что работает идеально, редко связывают с тобой».

И все же бывшие консультанты, ставшие CEO, признают: Фирма дала им мощный фундамент. «Способность формулировать проблемы, делить их на части и затем собирать решения заново – остается главным инструментарием», – говорит Бэте.

В Visa МакИнерни признается, что привычки, сформированные в McKinsey, по-прежнему определяют его стиль лидерства. «Безжалостно честная, быстрая и прямая обратная связь и коучинг – это было исключительным опытом, – вспоминает он. – Ты учишься принимать удары достойно». Но, как и Бэте с Фрейзер, он подчеркивает значение промежуточных ролей для своего развития. «Я был гораздо более готов именно благодаря тому пути, который прошел», – заключает он.

Once McKinsey, always McKinsey

В начале мая нынешние и бывшие консультанты McKinsey собрались в манхэттенском ресторане, чтобы отметить уход на пенсию бывшего руководителя североамериканской практики Гэри Пинкуса. Список гостей выглядел как перекличка деловой элиты – CEO, члены советов директоров, топ-менеджеры. Всего присутствовало около 150 человек, многие прилетели со всего мира. Одни все еще работали в McKinsey. Другие покинули Фирму десятилетия назад. «Это было похоже на встречу большой семьи», – отмечает Пакто.

Влияние McKinsey не заканчивается в тот момент, когда выпускники сдают свои пропуска. Настоящая сила Фирмы, возможно, заключается не столько в количестве лидеров, которые она подготовила, сколько в том, насколько прочно она связывает их друг с другом задолго после ухода.

Сегодня McKinsey активно отслеживает карьерные пути более чем 65 000 выпускников, ведет детальные записи об их траекториях развития и распространяет новости об их назначениях, вхождении в советы директоров и профессиональных наградах через рассылки, закрытые вебкасты и тщательно отобранные офлайн-мероприятия. Фирма ежегодно проводит около 180 встреч выпускников и оценивает, что примерно 90% бывших консультантов регулярно участвуют хотя бы в части этих программ.

«Все дело в создании резонанса, – говорит старший партнер Шелли Стюарт, отвечающая в том числе за взаимодействие с выпускниками. – Важно, чтобы люди продолжали испытывать гордость за то, частью чего они были, и чувствовали связь с этим до сих пор».

Но это гораздо больше, чем ностальгия: это стратегия. Руководители каждого из подразделений McKinsey обязаны «курировать» свои сети выпускников и регионы, выстраивая связи, которые часто возвращаются в виде новых клиентских проектов. В основе этой сети лежит общий опыт McKinsey, который переживает визитки и поколения. «Когда кто-то становится CEO, и ставки становятся высокими, он обращается к тем, кому доверяет, – говорит Стюарт. – Два руководителя могли работать в McKinsey с разницей в 15 лет, но стоит им оказаться в одной комнате – и возникает общее пространство, единый язык».

Эта близость заметно отличается от выпускных сетей в других элитных индустриях. «Это менее транзакционно, чем в банковской сфере, – подчеркивает Фрейзер. – Здесь скорее: “Мы знаем друг друга, мы учились вместе, и мы поможем друг другу расти”».

Этот «маховик выпускников» также определяет, как McKinsey относится к уходам. Вместо того чтобы тихо «выводить» сотрудников, Фирма часто помогает консультантам занять заметные позиции в других организациях, рассчитывая, что эффект доброй воли вернется. «Не было еще ни одной серьезной клиентской ситуации, где не оказалось бы хотя бы одного выпускника McKinsey», – говорит старший партнер Пунех Багаи.

Эта динамика превратила экосистему McKinsey в самоподдерживающийся цикл влияния, который встраивает мировоззрение Фирмы, ее язык и нормы работы глубоко внутрь институтов, определяющих международный бизнес. Более того, эта сеть выступает своего рода неформальным механизмом governance. По словам Стюарта, он регулярно делится с ключевыми выпускниками новостями о Фирме еще до их официальной публикации, собирая обратную связь.

Два руководителя могли работать в McKinsey с разницей в 15 лет, но стоит им оказаться в одной комнате, как возникает общая связь, единый язык.

Шелли Стюарт, старший партнер McKinsey

Лояльность, однако, не слепа. Когда в последние годы McKinsey столкнулась с серьезными репутационными кризисами – от работы с производителями опиоидов до коррупционного скандала в ЮАР, – именно выпускники чаще всего поднимали тревогу громче всех. «Им глубоко небезразлична роль Фирмы в мире, – отмечает Стюарт. – И они открыто говорят нам, когда мы не соответствуем заявленному стандарту».

Последствия этих этических провалов оказались значительными. Репутация Фирмы публично пошатнулась, а внутри McKinsey это вызвало серьезный пересмотр с ощутимыми издержками. Фирма выплатила более $1,2 млрд в рамках урегулирования претензий, связанных с ее работой по опиоидам, и согласилась заплатить почти $123 млн по расследованию коррупционного дела в Южной Африке. Внутри компании с партнерами, связанными со скандалами, расстались; по крайней мере один топ-менеджер был обвинен в воспрепятствовании правосудию. Кевин Снидер, тогдашний глобальный управляющий партнер, потерял пост на переизбрании в 2021 году на фоне этих событий.

По словам Стернфелса, с тех пор McKinsey вложила почти $1 млрд в перестройку системы риск-менеджмента и комплаенса, наняв опытных лидеров из компаний вроде Apple и Walmart, полностью обновив процесс проверки клиентов и перераспределив полномочия. Результатом стала двухконтурная этическая модель: один фильтр оценивает, стоит ли Фирме вообще работать с клиентом, другой – задает для консультантов более высокую планку поведения.

«Я предельно ясно обозначил: мы будем использовать эти кризисы, чтобы стать лучше, – говорит Стернфелс. – Если ты позиционируешь себя как советника для важнейших институтов мира, ты теряешь право просто пожимать плечами, когда что-то идет не так».

Подготовка к эпохе ИИ

Рааботая над восстановлением своей репутации, организации приходится сталкиваться еще с одним фактором, меняющим ее изнутри, – генеративным ИИ.

Многие из наиболее заметных выпускников McKinsey формировались в эпоху, когда лидерские инстинкты оттачивались «по старинке»: в сессиях у доски, через аналитическое моделирование и бесконечные клиентские марафоны. Но с распространением генеративного ИИ большая часть этой ранней работы исчезает – как внутри McKinsey, так и у ее клиентов.

Это поднимает актуальный вопрос: если консультанты на ранних этапах карьеры больше не закаляются на самых сложных аналитических задачах, смогут ли они по-прежнему развивать лидерские качества? «Мы должны модернизировать подход к развитию наших сотрудников, потому что времена изменились», – говорит Стернфелс.

Эта модернизация охватывает и клиентские проекты, и внутренние процессы. Сегодня около 40% глобального портфеля McKinsey связано с помощью клиентам в адаптации и масштабировании искусственного интеллекта и смежных технологий. Фирма заключила альянсы с технологическими гигантами – AWS, Microsoft, Google Cloud, Salesforce и SAP, совместно разрабатывая для клиентов стратегии и решения.

Внутри самой компании трансформация еще масштабнее. У McKinsey около 40 000 сотрудников, но, по словам Стернфелса, общий «штат» уже ближе к 56 000, если учесть более 16 000 ИИ-агентов. «Год назад у нас было всего тысяча таких агентов, – отмечает он. – Это показывает, с какой скоростью все меняется».

Цель, подчеркивает Стернфелс, – усиливать консультантов, а не заменять их. «Мы хотим, чтобы наши люди были super-human, а не лишними». Это означает радикальный пересмотр роли младшего аналитика. «Никакой больше “фабрики PowerPoint”. Никакого ручного сбора данных. Никакого примитивного синтеза, – говорит Стернфелс. – Остается только творческое, нелинейное решение проблем и взаимодействие между людьми».

Это – фундаментальная перестройка подхода к развитию и оценке талантов. Исторически McKinsey внутри использовала сокращения IQ и RQ – интеллект и умение выстраивать отношения – как ключевые факторы успеха консультанта. В 2010-х добавился «коэффициент способностей» (capability quotient), подчеркивающий необходимость глубоких экспертиз. Но в нынешней модели знание ИИ становится безальтернативным. «Это ключевая способность следующей главы», — отмечает партнер Лиз Хилтон Сегел.

Эта трансформация заметна и в найме. Сегодня выпускники MBA составляют менее 20% новых сотрудников против примерно 80%, когда Стернфелс присоединился к Фирме три десятилетия назад.

Эта эволюция ставит под вопрос традиционную модель McKinsey, построенную на принципе «ученичества». По мере того как ИИ сокращает потребность в «армиях» младших аналитиков, Фрейзер признает: привычный плейбук придется переписывать. «Большая часть той рутинной работы и анализа помогала нам формировать управленческое чутье. Теперь нам нужны новые способы, чтобы прививать этот навык», – отмечает она.

Ставка Фирмы – опередить кривую изменений, внедрив ИИ-грамотность на всех уровнях. Сегодня владение данными и автоматизацией ожидается от всех – от аналитиков первого года до старших партнеров. Инженеры интегрированы в клиентские команды. Консультанты же получают задачу направлять применение ИИ в интересах роста бизнеса клиентов.

Технологический императив меняет и то, как McKinsey определяет развитие своих сотрудников. Теперь в это понятие входит умение работать в партнерстве с ИИ-агентами и фокус на навыках, которые алгоритмы не способны воспроизвести. «McKinsey по-прежнему лучше всех справляется с важными коммуникациями, решением проблем и предоставлением уникальных возможностей для развития лидерских качеств», – отмечает Райан МакИнерни из Visa. С ним соглашается Пунех Багаи: «Фундаментальные вещи не изменились. Если только вы не верите, что мир будет полностью управляться ИИ и роботами, эти качества всегда будут иметь значение».

По словам самой McKinsey, ее нынешняя трансформация – лишь очередной виток в долгой миссии: формировать не только стратегии, но и стратегов. Пакто ссылается на служебные записки Марвина Бауэра, влиятельного управляющего партнера Фирмы в 1950–1967 годах.

Именно Бауэр кодифицировал многие из принципов McKinsey – включая систему «up or out» – и четко обозначил амбицию: не только консультировать компании, но и воспитывать людей, которые однажды возглавят их. Внутренние меморандумы прошлых лет говорили об этом прямо. Присоединение к McKinsey означало шаг на то, что Пакто называет «передовой линией лидерства».

Сегодня эта амбиция сохраняется. Партнеры McKinsey по-прежнему первые в списке звонков, когда советы директоров начинают поиск CEO, а репутация Фирмы как «тренировочного лагеря для лидеров» по-прежнему открывает двери. Пакто говорит, что за свою карьеру получал около десятка предложений занять C-suite-позиции. Аналогично, предложения о CEO-ролях получали Багаи и Лиз Хилтон Сегел. На вопрос, рассматривает ли она когда-нибудь для себя corner office, Хилтон Сегел пожимает плечами с легкой улыбкой: «Почему бы и нет».

Уроки «фабрики CEO»

Среди выпускников McKinsey, ставших CEO, – 28 руководителей, которые сегодня возглавляют компании из списков Fortune 500 или Global 500. Вот ключевые уроки, которые, по их словам, они вынесли из работы в Фирме:
1. Решение проблем и управленческое чутье. Консультант обязан овладеть искусством делить сложные задачи на решаемые части и развивать суждения через распознавание паттернов.
2. Видимость и уверенность. С первого дня новые консультанты погружаются в сложные роли и получают редкий доступ к высшему руководству.
3. Коммуникация и влияние. Четкое, структурированное мышление является обязательным условием, как и способность подвергать сомнению предположения и согласовывать действия различных заинтересованных сторон вокруг общего курса действий.
4. Ответственность за собственный путь развития. Ожидается, что консультанты сами будут определять свою карьеру, демонстрируя способность к переосмыслению и разнообразию, переходя от одной отрасли, функции и роли к другой.

Источник: перевод статьи в Fortune от 25 сентября 2025