Принципы успешной коммуникации: делайте трехсекундную паузу перед ответом на сложные вопросы

Фото: Shutterstock

Иногда люди могут задавать каверзные вопросы, особенно когда речь идёт о чём-то важном. Увлечённые слушатели могут буквально закидать вас градом сложных вопросов. Вы начинаете нервничать — ведь на вас смотрит ваше начальство, и пытаетесь произвести хорошее впечатление на аудиторию. 

Накал выступления особенно повышается, когда вы имеете дело с первыми лицами компании или перспективным клиентом с большим потенциалом. Обычно вам не терпится сразу же ответить на все вопросы. Но именно в этот момент необходимо намеренно сделать паузу и выждать три секунды.

Как говорит бывший EM Фирмы, Шу Хаттори: «Один из лучших советов, которые я получил за время работы в McKinsey, заключался в том, что, прежде чем отвечать на какой-либо вопрос, необходимо сделать паузу». Вот, что он заметил во время работы в McKinsey: «В конце моего первого года работы как менеджера проектов в McKinsey я заметил, что во время презентаций один из младших партнёров, прежде чем отвечать на вопрос, всегда выжидал несколько секунд, погружаясь в глубокие размышления. При этом чем сложнее был вопрос, тем глубже был его ответ».

Вот три основные причины, почему следует делать паузу

1. У вас появляется больше времени, чтобы среагировать, подумать и найти наиболее подходящий ответ.
2. Слушатель воспринимает ваш ответ как более ценный, если ему предшествует момент тишины.
3. Люди склонны остро реагировать в сложных или пугающих ситуациях, а пауза — хороший способ избежать этого.

Отличный способ опередить свою аудиторию — это попытаться определить основные категории будущих вопросов. Если вы имеете дело с опросом, то можете использовать открытые или закрытые вопросы, структурированный или неструктурированный формат. Однако в обычной ситуации, когда вопросы возникают после презентации, вы можете попытаться обобщить их в четыре группы: уточняющие (какие-либо факты и информацию), исследовательские, оценочные или сравнительные и сложные вопросы.

Уточняющие вопросы, показанные на рисунке в левой части, связаны с поиском информации; они просты и требуют быстрого ответа. По мере продвижения от уточняющих к исследовательским, оценочным и, наконец, сложным вопросам, вы можете контролировать время, которое тратите на их ответ. Это не только позволит вам выглядеть более уверенно и вызывать больше доверия, но и задаст необходимое направление дальнейшего обсуждения. Посмотрите на типичные примеры вопросов для каждой из категорий. Вы, наверное, уже поняли, что самые сложные вопросы обычно связаны с поиском причин или обоснования. Распространенная ловушка, в которую попадают многие, — это использование защитной стратегии.

Хаттори приводит пример со старшим партнером и говорит следующее. Так, во время одного исследования, когда вице-президент по производству спросил нас, почему мы не спускаемся в цех, младший партнёр сделал паузу и сначала вслух повторил этот вопрос. Затем он подробно объяснил процесс и подход к тому, как мы планировали это осуществить. Вместо конфронтации (например, нам нужно больше времени, ресурсов или участия других заинтересованных сторон) он сосредоточился на том, чтобы дать конструктивный ответ. Потом он мне объяснил, что более сложный ответ можно предоставить позже (и вне контекста официальной встречи).

Это навык может приобрести каждый, но он требует терпения и уверенности. Как правило, человек, задающий каверзный вопрос, даже не ожидает, что вы немедленно найдёте ответ. Знание того, чего на самом деле хочет другой, отличает вас как зрелого лидера. Вместо того, чтобы бросаться придумывать «сырое» решение, лучше его отложить. Это то, что большинство старших руководителей делают лучше всего: они используют здравый смысл и правильные формулировки, чтобы ответ звучал лучше. И последний штрих — это уверенность. Иногда то, насколько авторитетно вы звучите, зависит от того, насколько вы уверены в себе. Это должно чувствоваться с той минуты, как вы входите в дверь, и это может быть самым важным аспектом из всех.

Источник: Собственный опыт и вольный перевод из книги бывшего консультанта McKinsey Шу Хаттори The McKinsey Edge