Деловое совещание: как, когда и что говорить, чтобы ваше участие оценили

Photo via Shutterstock

Очень важный навык – уметь говорить во время совещаний. В консалтинге придется говорить постоянно – при решении задач на внутренних встречах с командой, у клиента и во время крупных воркшопов.

Если вы не пытаетесь произнести ни слова, вероятнее всего, уже в первые дни работы на проекте получите замечание от руководителя о том, что вы «не несете никакой ценности».

Однако не каждый обладает достаточными знаниями относительно основной информации по проблеме клиента. Возможно, вы не эксперт в данной области, еще не успели погрузиться в контекст или, вообще, присоединились к проекту пару дней назад. Каковы бы ни были обстоятельства, если вы присутствуете на совещании, стоит подумать над тем, как вы можете поучаствовать. Совет, который здесь можно дать – это фокусироваться на вспомогательных активностях. Вот та ответственность, которую вы можете на себя взять:

Следите за таймингом на совещании
Отвечайте за цифры
Резюмируйте основные тезисы на флипчарте
Задавайте уточняющие вопросы
Повторите дальнейшие шаги
Сравните текущий кейс с клиентским опытом из других областей

Следить за таймингом встречи

Это самое простое, чем вы можете помочь, когда на совещании все стороны серьезно погружены в презентацию и обсуждение важных расчетов, не обращая внимание на длительность мероприятия. В этом случае стоит напомнить собравшимся, обсудили ли они все намеченные вопросы. И если да, то встречу можно будет завершать, переходя к следующим шагам. Это действительно добавляет ценности во время сложных переговоров.

Отвечайте за цифры

Если вы аналитик и готовили расчеты к текущей встрече, будьте готовы помочь с конкретными цифрами. Даже опытные руководители не могут удержать в голове все числовые данные, особенно если ведут несколько проектов. Это нормально. Здесь как раз ваша помощь будет очень кстати: возьмите на себя ответственность за точные данные или, например, за детализацию шагов в рабочем процессе.

Резюмируйте основные тезисы на флипчарте

Это самый простой способ показать, что вы пришли на встречу не просто отсидеться, а помочь команде. Все что нужно, стоять и записывать основные тезисы на доске или флипчарте, вслушиваясь в беседу. Следите за тем, когда разговор станет менее напряженным или когда стороны закончат обсуждать не менее пяти-шести главных вопросов повестки дня. В этот момент можно предложить взглянуть на ваши записи, чтобы обе стороны сверили свои умозаключения и исключили расхождения во мнениях. Стоит отметить, что это очень полезная активность как для участников совещания, так и для вас. Практикуясь резюмировать сказанное, вы учитесь понимать и улавливать самое основное.

Задавайте уточняющие вопросы

Данная практика может пригодиться в качестве follow-up основных тезисов. К примеру, жаркую дискуссию можно разбавить вопросами, вроде «Не могли бы вы пояснить вашу мысль?» или «Поделитесь, пожалуйста, примерами из вашей практики».

Повторите дальнейшие шаги

Следующие шаги обычно определяет и сверяет с другой стороной тот, кто вел встречу и хорошо погружен в проблему клиента. Иногда встречи заканчиваются без определения дальнейших шагов. Но, чаще всего, люди забывают уточнить, кто и что делает в дальнейшем. В этом случае можете помочь вы, но при этом в течение всей встречи необходимо внимательно слушать собеседников и понимать, что в концовке совещания что-то отсутствует. Когда будете сверять дальнейшие действия, помните, что они должны быть закреплены максимально четко.

Сравните текущий кейс с клиентским опытом из других областей

В McKinsey, например, старшие партнеры делятся инсайтами из других индустрий. Клиент может быть очень заинтересован в том, как маркетинговой стратегии Coca-Cola нашли применение в фармацевтической отрасли. Разумеется, это самое сложное из всех предложенных вариантов участия в совещании, но это может вывести вас на новый уровень доверия к вам и вашим знаниям.

Итак, участие в совещаниях является одним из ключевых моментов в работе, поэтому необходимо четко понимать, как, что и когда вы можете сказать во время встречи. Этот навык развивает в вас уверенность, которая автоматически распространяется на другие области в работе; кроме того, вы растете в глазах своих коллег по команде. Без сомнения, на вас станут больше обращать внимание и замечать ваши ремарки. Однако стоит помнить о том, что не нужно путать бессмысленные комментарии ради комментариев с хорошо продуманными действиями, поэтому всегда думайте прежде чем что-то сказать.

Совет: фокусируйтесь на привнесении в переговоры более глубокого видения проблемы и перспектив решения, а не просто думайте над полезными комментариями ради того, чтобы вас заметили. Это играет важную роль в принятии решений и точно добавляет ценности.

В заключение стоит отметить то, что в McKinsey существует еще одно словосочетание вкупе с уже рассмотренным «speaking up» (умением вовремя вставить полезное слово на совещании), и это – «raising the issue» (комментарий, который ведет к дальнейшему обсуждению проблемы или несогласию с чьей-то точкой зрения). Если во время переговоров у вас появляется четкая мысль о том, что некоторые умозаключения сторон ошибочны, не стоит ждать последнего решающего момента, чтобы выразить свое несогласие или неуверенность в выдвигаемых сторонами аргументах. Такой подход в Фирме называется «obligation to dissent».

Источник: частично мое видение, частично взято из опыта Шу Хаттори